8 Schritte, um Ihre Ziele zu erreichen!

Bugatti Veyron

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In der Praxis scheitern viele gute Vorsätze. So werden Sie erfolgreich Ihre Ziele verwirklichen:

1. Setzen Sie sich „smarte“ Ziele bei allen Ihren Vorhaben

S spezifisch
M messbar
A aktionsorientiert
R realistisch
T terminiert

2. Machen Sie IHRE Ziele zu Vorsätzen.

Wenn Sie Ziele von Anderen, Ihrem Mann, Ihrer Frau, Freundin oder sonst jemandem zu Vorsätzen machen, vergessen Sie das Projekt lieber gleich. Denn nur wenn Sie selbst 100% dahinterstehen, motiviert Sie das Ziel.

3. Meilensteine setzen

Setzen Sie sich Zwischenziele, an denen Sie feststellen können, ob Sie noch auf dem richtigen Kurs sind. Auch die Zwischenziele müssen messbar und terminiert sein.

4. Koalitionen bilden

Wenn eine Kollegin oder ein Bekannter mitzieht und sich das gleiche Ziel setzt, können Sie sich gegenseitig auf dem Weg bestärken und durch Motiviationstiefen ziehen. Letztes Jahr haben sich zwei Kolleginnen aus der Personalabteilung vorgenommen, mit dem Rauchen aufzuhören. Sie saßen auch noch im gleichen Büro, haben sich gegenseitig von ihrem Erfolg erzählt und sie haben das erste Jahr durchgehalten.

5. Was könnte im Wege stehen?

Machen Sie auch klar, dass Sie sich im Dienste der Erreichung Ihres Ziels auch von liebgewordenen Gewohnheiten verabschieden müssen. Wenn Sie zum Beispiel immer nach der Frühstückspause eine Zigarette mit Ihren Kollegen geraucht haben, meiden Sie die Raucherecke eine Zeitlang, bis Sie in Ihrer neuen Gewohnheit des Nichtrauchens gefestigt sind.

Was sind Ihre Stolpersteine oder was könnten sie sein? Das Wissen darum lässt Sie auch kleine oder große Tiefen überwinden und Sie halten besser durch.

6. Fangen Sie gleich an

Gehen Sie Ihr Vorhaben so schnell wie möglich an, und nutzen Sie die augenblickliche Motivation, um einen Anfang in Richtung auf Ihr Ziel zu machen: Sehen Sie zu, dass Ihr Vorhaben so bald wie möglich zu einer Gewohnheit wird.

7. Schriftlich fixieren

So sind Sie sicher, dass Sie nichts vergessen und alle Termine und Daten im Blick haben.

8. Nicht zuviel
Sie werden nicht mit einem Schlag reich und schön werden. Muten Sie sich nicht zuviel zu, sonst werden Sie schnell mutlos.

Weiterlesen: Selbstmanagement – Heraus aus dem Hamsterrad

Wenn Chefs mit sich selber kuscheln

Self hugging oder Selbstumarmung ist die natürliche Tendenz anzunehmen, dass unsere Werte das größte Glück nicht nur für uns selbst, sondern potenziell für alle sind“ schreibt Steven Reiss in einem Artikel für Psychology Today. Nicht alle Menschen haben die gleiche Motivationsstruktur. Was zunächst banal klingt, hat erhebliche Auswirkungen im betrieblichen Alltag. Beispielsweise reagieren viele Chefs mit Unverständnis, wenn ihre Mitarbeiter nicht genauso begeistert Veränderungsprozesse in ihrem Unternehmen oder ihrer Organisation begleiten wie sie selbst.

Was ist passiert? Der Chef ist in die Falle des Self Hugging getappt und schließt von sich und seiner eigenen Motivation nahtlos auf die vermeintlichen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter. Während aber der Chef die Veränderungsprozesse in Gang setzt und für sich als Mittel zur Selbstverwirklichung sieht, sehen die betroffenen Mitarbeiter sich durch die Veränderungen in ihrem Sicherheitsbedürfnis bedroht.

Denn Struktur gibt Sicherheit, und wenn die Struktur sich ändert, fällt ein Stück Sicherheit weg. „Die Welt um mein Unternehmen ändert sich, und deshalb muss sich auch mein Unternehmen (meine Organisation) ändern. Wie kommt es, dass meine Mitarbeiter neue Organisationsformen ablehnen?“, fragen mich zuweilen Manager beim Coaching. Nun, Mitarbeiter ziehen im Allgemeinen mit, wenn drei Voraussetzungen erfüllt sind:

Sie wissen, was von Ihnen erwartet wird.
Sie können ihre neuen Pflichten erfüllen.
Sie wollen die Veränderung und sehen einen Sinn darin.

Wissen
Eigentlich sollte es selbstverständlich sein, dass die Mitarbeiter mindestens wissen, welchen neuen Herausforderungen sie gegenüber stehen und was genau von Ihnen erwartet wird. In der Praxis jedoch scheitern Veränderungsprozesse oft schon an diesem vermeintlich einfachen Schritt.

Können
Haben die Mitarbeiter die nötige Ausbildung oder benötigen sie eventuell noch eine Fortbildung, um ihre neuen Aufgaben erfüllen zu können. Wie ist die Einarbeitung geregelt?

Wollen
Die Mitarbeiter werden sich neuen Herausforderungen gern stellen, wenn sie dadurch ihre eigenen Ziele erreichen können. Auch wenn wir den Mitarbeitern genau erzählen, was wir von ihnen erwarten und wir sicher sind, dass sie die nötigen Qualifikationen haben, werden sie häufig nicht mitziehen, wenn sie den Sinn der Veränderungen für sie selbst nicht erkennen. Hier hilft es, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen und die Mitarbeiter an den Veränderungsprozessen zu beteiligen. Die Führungskräfte sollten sich darauf beschränken, die Ziele vorzugeben und die nötigen Maßnahmen durch die Mitarbeiter ausarbeiten lassen. Dies hat gleich mehrere Vorteile:
– Entlastung der Führungskraft
– Bessere Identifikation der Mitarbeiter mit den Maßnahmen
– Höhere Mitarbeiterzufriedenheit
– Bessere Qualität der Entscheidungen und damit höhere Produktivität, da die Mitarbeiter im
Allgemeinen besser über ihr Arbeitsgebiet Bescheid wissen als die Vorgesetzten

Besonders der letzte Punkt ist häufig für Vorgesetzte schwer zu akzeptieren. Aber heute im Zeitalter der Wissensökonomie „werden zunehmend gut ausgebildete Arbeitskräfte eingesetzt, die auf Basis einer qualifizierten Fachausbildung eigenverantwortlich und selbständig entscheiden und handeln können“ (Cernavin, Ebert, Keller, 2007). Und das know how entwickelt sich in vielen Branchen derart rasant, dass die Vorgesetzten schnell den Kontakt zum Stand der Technik verlieren, wenn sie sich eine Zeitlang mit Führungsaufgaben beschäftigt haben und nicht mehr so häufig an Fachfortbildungen teilnehmen.

Wenn die Mitarbeiter an den Veränderungen maßgeblich beteiligt sind, haben die Vorgesetzten die Chance, echte Win-Win-Situationen zu schaffen. Und die längere Zeit bei der Ausarbeitung der Maßnahmen wird bei Weitem aufgewogen durch die gesparte Zeit bei der Umsetzung und vor Allem durch ersparte Diskussionen.

Der Rat an die Führungskräfte ist also, einfach mal loszulassen und auf die Fachkenntnis der Mitarbeiter zu vertrauen. Die Mitarbeiter werden das in sie gesetzte Vertrauen nicht enttäuschen. Natürlich muss die Führungskraft den Prozess begleiten und die Mitarbeiter entweder selbst oder durch einen externen Berater coachen, wenn der Prozess ins Stocken gerät oder unerwartete Schwierigkeiten auftauchen.

Quellen:
Steven Reiss: http://www.psychologytoday.com/blog/who-we-are/201002/self-hugging-believing-your-values-can-make-others-happy
Oleg Cernavin, Bärbel Ebert, Stefan Keller – Service Engineering und Prävention – Innovationsstrategie für die Dienstleistung Prävention. Wiesbaden 2007

Lesen Sie hier, wie eine intakte Unternehmenskultur Ihrem Geschäft auf die Sprünge hilft

Burnout – Gefahr für Unternehmen

Angesichts der zunehmenden Zahl von Burnout-Patienten stellt sich die Frage, inwieweit die Arbeitswirklichkeit einen Einfluss auf dieses Phänomen hat. „Therapeuten sind überfordert, wenn sie Menschen helfen sollen, die an soziale Grenzen gestoßen sind. Das Problem für viele ist nicht persönliches Versagen, sondern dass ihre Fähigkeiten und Talente nicht angemessen bewertet werden“, schreibt der Politikwissenschaftler Claus Leggewie in einem Artikel im STERN.

Claus Leggewie, Quelle: Wikimedia Commons, Benutzer Boing-Boing


Leggewie hat das zügellose Gewinnstreben in den Unternehmen als Wurzel des Übels Burnout identifiziert, das unternehmerisches Verhalten des Einzelnen fordert, aber letztendlich den Arbeitnehmer nur ausbeutet. Leggewie empfiehlt, sich in Gewerkschaften und arbeitsrechtlich gegen diese Missstände zu wehren.

Zweifellos sind diese Abwehrmaßnehmen legitim. Darüber hinaus sollten sich die Unternehmen von sich aus Gedanken machen, wie sie die (privaten) Zielsetzungen vieler Mitarbeiter in ihre eigenen Zielsetzungen integrieren.

Laut Leggewie sind hier besonders drei Dimensionen zu nennen, um Burnout bei den Miterbeitern zu verhindern: Der Schutz der Umwelt, schonender Umgang mit Ressourcen und soziale Gerechtigkeit. Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs der Firmen um gut ausgebildete, motivierte Mitarbeiter tun die Unternehmen gut daran, diese Zielsetzungen in ihr Unternehmens-Leitbild zu integrieren und für die Mitarbeiter fühlbar auch zu leben.

Wer will schon bei einem Unternehmen anheuern, das ein Image als Ausbeuter hat, Ressourcen verschleudert oder die Umwelt schädigt?

Damit es nicht bei reinen Lippenbekenntnissen bleibt sollten die allgemeinen Zielsetzungen und Werte in konkrete, messbare Ziele übersetzt werden. Zum Beispiel „Senkung des Energieverbrauchs in der Fertigung um 10% durch den Einsatz moderner Technologien“, oder „25% des Unternehmensgewinns nach Steuern werden an die Belegschaft verteilt“.

Die Entwicklung eines zukunftsfähigen Unternehmens-Leitbildes und einer Führungskultur, die den Mitarbeiter und seine individuellen Zielsetzungen ernst nimmt und seiner Fortentwicklung einen wichtigen Stellenwert einräumt, sollten darum ganz oben auf der Tagesordnung stehen, wenn es um die strategische Fortentwicklung geht. Die Unternehmen werden am Ende profitieren, weil sie engagierte Mitarbeiter haben, die auch weniger anfällig gegen Depression und Burnout sein werden.

Arbeiten Sie mit uns an Ihrer Unternehmenskultur!

Literatur: Claus Leggewie „Unsere Arbeitskultur ist krank„, in Stern, Gesund leben, 3/2011

Ich soll zum Coaching? Was habe ich denn falsch gemacht?

Nicht nur technische Weiterbildungen sind im Berufsleben wichtig, sondern auch die weitere Entwicklung der „Soft Skills“. Manchmal gibt es aber bei den Mitarbeitern Widerstände gegen diese Art der Fortbildung. Es ist eine Führungsaufgabe, mögliche Widerstände bei den Mitarbeitern zu erkennen und ihnen zu erörtern. Ziel dieses Prozesses ist, dass sich der Mitarbeiter gegenüber den geplanten Coaching-Maßnahmen öffnet und sie als Chance sieht, die eigene Sozialkompetenz weiter zu entwickeln.