Ideenmanagement

Ideenmanagement und Empowerment

Bei dem Begriff Ideenmanagement denken viele wahrscheinlich an das verstaubte „Betriebliche Vorschlagswesen“ mit bürokratischen Prozessen und genauestens ausgerechneten Prämien.

IdeenmanagementIdeen zu generieren ist in den meisten Organisationen aber nicht das eigentliche Problem. Gerade in innovativen Unternehmen gibt es wahrscheinlich einen riesigen Fundus an Ideen. Der Schwerpunkt beim Ideenmanagement liegt eher darin, die guten Ideen herauszufiltern und diese dann auch umzusetzen: „Ihr habt kein Ideenproblem, ihr habt ein Durchführungsproblem“, sagte einmal ein ziemlich blasierter junger Unternehmensberater dem versammelten Management einer Firma, in der ich damals tätig war. Alle fühlten sich getroffen durch diese Feststellung dieses externen Experten. Jetzt, ungefähr 15 Jahre später weiß ich, dass dies ein Gemeinplatz ist und für fast jede Firma gilt.

Wenn ich über Kreativität, Ideen und Innovation nachdenke, habe ich fast automatisch ein Bild vom Google-Campus vor Augen: Innovative Denker, die in einer Atmosphäre gegenseitiger geistiger Befruchtung arbeiten. Für viele Unternehmen auch in der IT-Branche trifft dieses Bild aber nur begrenzt zu, denn die Mitarbeiter sitzen häufig allein oder in kleinen Teams direkt vor Ort beim Kunden. Wie könnte unter diesen Bedingungen ein zeitgemäßes Ideenmanagement aussehen und was müssen wir dabei beachten? Oder anders gefragt: Wie schaffen wir es, systematisch Ideen zu sammeln, zu bewerten und vor allem in die Praxis umzusetzen?

Die Win-Win-Situation

Das Ideenmanagement bietet die Chance, eine klassische Win-Win-Situation aus den Zielen der Belegschaft und den Zielen des Unternehmens zu schaffen:

Der Gedanke des Empowerment geht davon aus, dass Beschäftigte zufriedener und letztlich auch produktiver sind, wenn sie sich nicht nur in der Tagesarbeit, sondern auch mit ihren Ideen und Vorstellungen in die Organisation einbringen können und sehen, dass ihre Bemühungen erfolgreich sind und wahrgenommen werden (Selbstwirksamkeit).

Auf der anderen Seite sind alle Unternehmen darauf angewiesen, sich weiter zu entwickeln und neuen Herausforderungen zu stellen. Die Märkte sind ständig in Bewegung: Neue Wettbewerber tauchen auf, die Technologie und die Kundenbedürfnisse wandelt sich, bestehende Kunden wandern ab usw. Ein zentraler Punkt für die Weiterentwicklung in der Zukunft wird es auch sein, die Unternehmen attraktiv für hochqualifizierte und hochmotivierte Mitarbeiter zu machen, und auch in dieser Hinsicht haben Unternehmen mit einer offenen, kreativen Unternehmenskultur sicherlich die Nase vorn.

Der Prozess

Das klassische Betriebliche Vorschlagswesen führte oft zu Frustration bei Mitarbeitern, weil die Reaktion auf die eingereichten Vorschläge oft sehr lange dauerte und die Antworten auf die Vorschläge für die Einreicher nicht nachvollziehbar waren. Gerade bei Ablehnungen ist das Frustrationspotenzial hoch.

Wieviel Bürokratie beim Ideenmanagement geschaffen werden muss, hängt natürlich auch von der Größe der Organisation und ihrer Organisationsstruktur ab. Große, streng hierarchisch aufgebaute Organisationen werden wahrscheinlich auch weiterhin ein festgeschriebenes System brauchen, damit sich Mitarbeiter der unteren Hierarchiestufen überhaupt Gehör verschaffen können.

Innovation findet heute vielfach in kleinen, schlagkräftigen Unternehmen statt und auch große Unternehmen nutzen diese Innovationskraft der kleinen, beweglichen Organisationen, indem sie sie als Dienstleister anheuern, um bei eigenen Entwicklungen zu helfen und/oder Spezialaufgaben zu lösen.

Daraus resultiert auch eine besondere Aufgabenstellung für viele kleine Firmen: Die Mitarbeiter sind häufig verteilt „draußen beim Kunden“ und die Teams eines Fachbereichs treffen in diesem Fall nur sporadisch, wenn überhaupt zusammen.

Ideengenerierung

Die Ideengenerierung kann ein fortlaufender Prozess sein, indem einfach die Vorgesetzten oder ein bestimmter Mitarbeiter die Ideen sammeln, die sich spontan im Tagesgeschäft ergeben und nicht sofort umgesetzt werden können.

Dies kann beispielsweise in Form eines elektronischen „Schwarzen Bretts“ oder anderer sozialer Medien passieren, oder auch in Kompetenzgruppen, die der Weiterentwicklung eines bestimmten Themas, Produktes oder Fachgebietes dienen.

Wenn keine oder nicht genügend viele neue Ideen „spontan“ entstehen, haben sich in der Praxis moderierte Formen der Ideenfindung bewährt, wie z.B. World Café oder Open Space.

Kritische Faktoren

Ziele müssen klar sein

Ohne klar definierte Ziele laufen alle Anstrengungen im Ideenmanagement jedoch ins Leere. Dabei sind Formalziele wie Umsatzwachstum oder Gewinnsteigerung erfahrungsgemäß weniger motivierend als inhaltliche Ziele, wie z.B. die Entwicklung eines neuen Produktes oder einer Fertigkeit.

Und hier kommt die Rolle des Managements zum Tragen:

  • Das Übersetzen der Formalziele aus der Zielhierarchie in inhaltliche Ziele, die motivierend für die Mitarbeiter sind.
  • Die Bereitstellung von zeitlichen und finanziellen Ressourcen, um Ideen zu generieren und weiter zu entwickeln
  • Die Beobachtung des Prozesses und Hilfe und Unterstützung bei der Auswahl und Verfolgung der „richtigen“, weil erfolgversprechenden Ideen:
Kultur der lernenden Organisation

Wichtig ist dabei eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens, denn nur wenige Ideen werden am Ende umgesetzt zu erfolgreichen Produkte oder neuen internen Prozessen. Viele Ideen bleiben auf der Strecke, viele Aktivitäten werden abgebrochen. Hier kommt es darauf an, diese abgebrochenen Projekte nicht als Fehler, sondern als Lernmomente zu begreifen.

Jede Erfahrung sollte also geteilt werden, z.B. in internen Foren oder auch durch personellen Austausch zwischen den Teams, um nicht schon vorhandenes Wissen neu zu erwerben.

Denn auch bei abgebrochenen Projekten kann man neue Fertigkeiten erwerben oder Kenntnisse erarbeiten, die in späteren Projekten gewinnbringend eingesetzt werden.

Ideenauswahl

Bei der Ideenauswahl ist absolute Transparenz erforderlich. Die Kriterien für die Ideenauswahl sollten für die Ideengeber nachvollziehbar sein, und im besten Fall sind die Ideengeber auch an der Auswahl beteiligt. Entscheidungen hinter verschlossenen Türen sind absolutes Gift für einen Prozess, der von Kreativität, Vertrauen und Offenheit lebt.

Kriterien können z.B. sein:

  • Marktchancen bei Ideen für neue Dienstleistungen oder Produkte oder auch neue Fertigkeiten
  • Passt zum Unternehmen (Vision, Mission, Ziele)
  • Realisierbarkeit im Hinblick auf zeitliche, finanzielle und/oder personelle Ressourcen

Ideenverfolgung und –umsetzung

Hier liegt der Hase im Pfeffer. Neue Ideen laufen immer das Risiko, dass das Tagesgeschäft im Zweifel immer Vorrang hat.

Es kommt also darauf an, personelle und finanzielle Ressourcen „freizuschaufeln“, um neue Ideen verfolgen und ausarbeiten zu können.

Die 5%-Regel

Manche Unternehmen stellen ihren Mitarbeitern einen bestimmten Prozentsatz ihrer Arbeitszeit zur Verfügung, um eigene Projekte zu verfolgen. Dass die Post-its von 3M in einem solchen Freiraum entstanden sind, ist inzwischen legendär. Aber nicht jedes Unternehmen wird es sich leisten können, allen Mitarbeitern diesen Freiraum zu geben, denn die „billable hours“, die produktiven Stunden, die an den Kunden verrechnet werden können, sind bei Dienstleistern häufig die einzige Einnahmequelle.

FedEx-Days

Daniel Pink beschreibt in seinem Buch „Drive“ die FedEx-Days: Ein 24-Stundenmarathon, in dem die Tagesarbeit ruht und die Mitarbeiter in Gruppen an bestimmten Problemen arbeiten. Am Ende der 24-Stunden-Frist müssen dann vorzeigbare Ergebnisse vorliegen. Dies zwingt die Teams, sich auf machbare Problemlösungen zu fokussieren.

Projektmanagement

Das Zusammenführen von Mitarbeitern in Projektteams zur Ausarbeitung von Ideen und die zumindest teilweise Freistellung von anderen Aufgaben ist für konkrete Ideen natürlich der Königsweg, um Ergebnisse zu erzielen. Die Beachtung der Grundsätze des Lean Management und des agilen Projektmanagements sind heute bei vielen IT-Unternehmen schon der Standard und stellen sicher, dass die Bedürfnisse des Marktes schon sehr früh in neue Entwicklungen einfließen und nicht umsetzbare Ideen schnell verworfen werden, bevor viel Geld verbrannt wird.

Fazit

Ein neues, zeitgemäßes Ideenmanagement, das die besonderen Anforderungen von verteilten Teams adressiert und Ideen von der Entstehung bis zur Umsetzung begleitet, ist eine Führungsaufgabe und kann sowohl den Innovationsprozess vorantreiben als auch zur Mitarbeiterbindung beitragen, indem die kreativen Kräfte der Mitarbeiter gebündelt und fokussiert werden.

Die Modelle sind unterschiedlich und müssen zur Struktur und zur Kultur des jeweiligen Unternehmens passen.

Was Kunden und Mitarbeiter wirklich bindet

Coaching Harley Davidson

Harley Davidson: Kundenbindung par excellence

In seinem bemerkenswerten Buch „Start with Why“ arbeitet der amerikanische Autor Simon Sinek heraus, dass es nicht Rabatte oder neue technische Details sind, die Kunden langfristig an ein Unternehmen binden. Kurzfristig ist auch die Wirkung von Boni und Prämien auf die Mitarbeiter. Dagegen kommt langfristige Loyalität  auf, wenn die Kunden und Mitarbeiter die Vision des Unternehmens teilen. So kultiviert Apple seit vielen Jahren das Image, die Marke der Individualisten zu sein, die sich gegen die breite Masse stellen. Es geht also um Inspiration und nicht Manipulation, wenn langfristige Loyalität bei Kunden und Mitarbeiter das Ziel eines Unternehmens ist.

Harley Davidson hat es mit seinem Easy-Rider-Image geschafft, eine so treue Fangemeinde hinter sich zu scharen, dass viele Anhänger sich das Firmenlogo eintätowieren lassen. Die Qualität der Produkte oder des Services ist in solchen Fällen nicht mehr das ausschlaggebende Argument. Bei so treuen Fans geht es nicht mehr darum, ob ein Produkt der Marke gekauft wird, sondern welches.

Und dann wird auch klar, warum manche Produkte „floppen“: Der Phaeton von VW ist eben kein Volkswagen, kein Auto für die breiten Massen. Deshalb passt er nicht zum Image, zur tragenden Idee der Marke und fristet seit vielen Jahren ein Schattendasein, obwohl er technisch mindestens gleichwertig mit den Konkurrenzmodellen von BMW, Audi und Mercedes ist.

Die tragende Idee ist wichtiger als die Produkte

Die Produkte sind Ausdruck der tragenden Idee, und nicht das wichtigste Merkmal, das ein Unternehmen kennzeichnet. Deshalb ist Apple sowohl bei Computern erfolgreich als auch bei MP3-Playern und Handys, denn die tragende Idee des Individualismus manifestiert sich für die Fans in allen diesen Produkten. Und bei Harley Davidson kommen immerhin 12% der Umsätze aus Merchandising-Produkten.

Und wenn Mitarbeiter fühlen, an einem höheren Zweck als der Maximierung des Unternehmensgewinns mitzuarbeiten, dann gibt dies ihrer Arbeit Sinn und die Mitarbeiter kommen motiviert zur Arbeit. Neulich habe ich von Arbeitern einer Werft gelesen, die jedes Mal, wenn ein neues Schiff angefangen wurde, einen Glückspfennig unter den Kiel gelegt haben. Alle waren stolz, an dem stolzen Schiff mitzuarbeiten. Heute werden in dem Betrieb Teile für Windkraftanlagen hergestellt, der alte „Spirit“ ist weg. Kein Pfennig wird mehr unter die ersten Stahlteile gelegt, die zusammen geschweißt werden. „Wir sind jetzt ein normaler Industriebetrieb“ sagt der Betriebsleiter fast bedauernd. Schade, dass alle in dem Unternehmen das als Abstieg empfinden, denn die Windkraft und damit die Energiewende ist doch auch ein „höheres Ziel“.

Die Vision muss leben

Und das ist ein weiterer Aspekt dem auch Sinek in seinem Buch Raum gibt: Es genügt nicht, eine Vision zu haben, sondern sie muss auch wirksam und unaufhörlich kommuniziert werden und sich in allem manifestieren, was das Unternehmen und alle seine Angehörigen sagen und tun. Und deshalb reicht eben ein Ferdinand Piëch als Visionär an der Spitze des Volkswagen-Konzerns eben nicht aus, sondern es braucht einen Martin Winterkorn, der die Visionen effizient und zielgerichtet umsetzt.

Die Konsistenz des Warum (die tragende Idee), das Wie (Prozesse) und das Was (die Produkte) müssen konsistent miteinander sein. Widersprüche werden von Kunden und Mitarbeitern sofort wahrgenommen und führen zur Entfremdung und zum Verlust der Loyalität.

Das Leitbild

Zu definieren, wofür unser Unternehmen steht ist nicht nur für Großunternehmen wichtig, sondern für jede Firma, denn die Märkte und ihre Anforderungen ändern sich. Passt ein bestimmtes neues Produkt oder ein bestimmter Kunde zu uns oder überwiegt der langfristige Schaden den kurzfristigen Gewinn?

Literatur

  • Simon Sinek: Start With WHY, Portfolio Trade, Reprint 2011
  • SPIEGEL 33/2012: Letzter Ausweg Offshore, S. 94-95
  • Blogartikel „Unter natürlicher Einfluss in unseren Unternehmen“

Wenn Chefs mit sich selber kuscheln

Self hugging oder Selbstumarmung ist die natürliche Tendenz anzunehmen, dass unsere Werte das größte Glück nicht nur für uns selbst, sondern potenziell für alle sind“ schreibt Steven Reiss in einem Artikel für Psychology Today. Nicht alle Menschen haben die gleiche Motivationsstruktur. Was zunächst banal klingt, hat erhebliche Auswirkungen im betrieblichen Alltag. Beispielsweise reagieren viele Chefs mit Unverständnis, wenn ihre Mitarbeiter nicht genauso begeistert Veränderungsprozesse in ihrem Unternehmen oder ihrer Organisation begleiten wie sie selbst.

Was ist passiert? Der Chef ist in die Falle des Self Hugging getappt und schließt von sich und seiner eigenen Motivation nahtlos auf die vermeintlichen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter. Während aber der Chef die Veränderungsprozesse in Gang setzt und für sich als Mittel zur Selbstverwirklichung sieht, sehen die betroffenen Mitarbeiter sich durch die Veränderungen in ihrem Sicherheitsbedürfnis bedroht.

Denn Struktur gibt Sicherheit, und wenn die Struktur sich ändert, fällt ein Stück Sicherheit weg. „Die Welt um mein Unternehmen ändert sich, und deshalb muss sich auch mein Unternehmen (meine Organisation) ändern. Wie kommt es, dass meine Mitarbeiter neue Organisationsformen ablehnen?“, fragen mich zuweilen Manager beim Coaching. Nun, Mitarbeiter ziehen im Allgemeinen mit, wenn drei Voraussetzungen erfüllt sind:

Sie wissen, was von Ihnen erwartet wird.
Sie können ihre neuen Pflichten erfüllen.
Sie wollen die Veränderung und sehen einen Sinn darin.

Wissen
Eigentlich sollte es selbstverständlich sein, dass die Mitarbeiter mindestens wissen, welchen neuen Herausforderungen sie gegenüber stehen und was genau von Ihnen erwartet wird. In der Praxis jedoch scheitern Veränderungsprozesse oft schon an diesem vermeintlich einfachen Schritt.

Können
Haben die Mitarbeiter die nötige Ausbildung oder benötigen sie eventuell noch eine Fortbildung, um ihre neuen Aufgaben erfüllen zu können. Wie ist die Einarbeitung geregelt?

Wollen
Die Mitarbeiter werden sich neuen Herausforderungen gern stellen, wenn sie dadurch ihre eigenen Ziele erreichen können. Auch wenn wir den Mitarbeitern genau erzählen, was wir von ihnen erwarten und wir sicher sind, dass sie die nötigen Qualifikationen haben, werden sie häufig nicht mitziehen, wenn sie den Sinn der Veränderungen für sie selbst nicht erkennen. Hier hilft es, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen und die Mitarbeiter an den Veränderungsprozessen zu beteiligen. Die Führungskräfte sollten sich darauf beschränken, die Ziele vorzugeben und die nötigen Maßnahmen durch die Mitarbeiter ausarbeiten lassen. Dies hat gleich mehrere Vorteile:
– Entlastung der Führungskraft
– Bessere Identifikation der Mitarbeiter mit den Maßnahmen
– Höhere Mitarbeiterzufriedenheit
– Bessere Qualität der Entscheidungen und damit höhere Produktivität, da die Mitarbeiter im
Allgemeinen besser über ihr Arbeitsgebiet Bescheid wissen als die Vorgesetzten

Besonders der letzte Punkt ist häufig für Vorgesetzte schwer zu akzeptieren. Aber heute im Zeitalter der Wissensökonomie „werden zunehmend gut ausgebildete Arbeitskräfte eingesetzt, die auf Basis einer qualifizierten Fachausbildung eigenverantwortlich und selbständig entscheiden und handeln können“ (Cernavin, Ebert, Keller, 2007). Und das know how entwickelt sich in vielen Branchen derart rasant, dass die Vorgesetzten schnell den Kontakt zum Stand der Technik verlieren, wenn sie sich eine Zeitlang mit Führungsaufgaben beschäftigt haben und nicht mehr so häufig an Fachfortbildungen teilnehmen.

Wenn die Mitarbeiter an den Veränderungen maßgeblich beteiligt sind, haben die Vorgesetzten die Chance, echte Win-Win-Situationen zu schaffen. Und die längere Zeit bei der Ausarbeitung der Maßnahmen wird bei Weitem aufgewogen durch die gesparte Zeit bei der Umsetzung und vor Allem durch ersparte Diskussionen.

Der Rat an die Führungskräfte ist also, einfach mal loszulassen und auf die Fachkenntnis der Mitarbeiter zu vertrauen. Die Mitarbeiter werden das in sie gesetzte Vertrauen nicht enttäuschen. Natürlich muss die Führungskraft den Prozess begleiten und die Mitarbeiter entweder selbst oder durch einen externen Berater coachen, wenn der Prozess ins Stocken gerät oder unerwartete Schwierigkeiten auftauchen.

Quellen:
Steven Reiss: http://www.psychologytoday.com/blog/who-we-are/201002/self-hugging-believing-your-values-can-make-others-happy
Oleg Cernavin, Bärbel Ebert, Stefan Keller – Service Engineering und Prävention – Innovationsstrategie für die Dienstleistung Prävention. Wiesbaden 2007

Lesen Sie hier, wie eine intakte Unternehmenskultur Ihrem Geschäft auf die Sprünge hilft

Der Mythos vom Unternehmer

McDonald´s Filiale in Miami Beach

McDonald´s Filiale in Miami Beach

Das Buch The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do About It
von dem US-Autor Michael E. Gerber ist auf eine altmodische Weise sympathisch: Keine Diagramme oder Grafiken, wenige Listen mit Bulletpoints. Vielmehr eine zusammenhängende Geschichte, die sich durch das ganze Buch zieht: Anhand des Kleinunternehmens „All about Pies“ erklärt der Autor seine Philosophie. Abgesehen von der manchmal etwas störend betulichen Erzählweise des altersweisen Autors bietet das Buch eine Menge Inspiration zur Führung von kleinen Unternehmen:

1. Die verschiedenen Rollen des Unternehmers

Der zukunftsgerichtete Enterpreneur, der immer den neuen Entwicklungen auf Kundenseite nachspürt und im Hinblick auf das eigene Unternehmen analysiert. Der vergangenheitsorientierte Manager, der Prozesse strukturiert, Gesetzmäßigkeiten anhand der Zahlen aus der Buhhaltung erkennt und Ordnung im Unternehmen hält. Und der im Hier und Jetzt agierende Techniker, der mit den technischen Fragen der Produktrealisierung beschäftigt ist.

Ganz schön viel für eine einzelne Person, oder? Diesen Spagat hinzubekommen, schafft kaum jemand optimal. Und deshalb ist es auch gut, zu delegeieren und sich auf die Bereiche zu konzentrieren, in denen Ihre Stärken liegen.

2. Warum McDonald auch als Vorbild für Kleinunternehmen taugt

Viele Selbständige haben das zutreffende Gefühl „Wenn ich nicht hier bin, läuft in meinem Laden alles verkehrt“. Und warum ist dieses Gefühl zutreffend? Weil – gemäß dem Buch – die Angestellten nicht genau wissen, was zu tun ist, weil die Unternehmensprozesse unzureichend beschrieben und dokumentiert sind. Genau das ist das Erfolgsgeheimnis des Franchise-Konzepts von McDonald – die Prozesse sind so genau beschrieben, dass sie nach kurzer Einarbeitungszeit von Ungelernten beherrscht werden. Jeder weiß genau, was seine Aufgabe ist und was er von seinen Kollegen erwarten kann. So solle – so das Buch – auch jeder Selbständige sein Unternehmen beschreiben, selbst wenn er keine Franchise-Kette aufziehen will.

Auch wenn am Anfang der Name des Unternehmers in jedem Kästchen des Organigramms steht, kann er bei anstehenden Neueinstellungen den Kandidaten genau erklären, für welche Funktion und mit welchen Aufgaben sie oder er eingestellt werden soll. Dies entlastet den Unternehmer davon, im Arbeitsalltag immer wieder neue ad-hoc-Lösungen zu finden und führt letztendlich auch zu höherer Kundenzufriedenheit, da der Kunde ein reproduzierbares Arbeitsergebnis auf einem definierten Qualitätsstandard erhält.

Fazit

Der erfolgreiche Unternehmer ist also kein Supermann, der auf wundersame Weise viele Bälle gleichzeitig jongliert, sondern jemand, der seine Stärken kennt und sich dort Hilfe holt, wo er selbst Defizite hat. Denn mehrere Rollen müssen besetzt werden, um langfristig Profite zu erwirtschaften und am Markt zu bleiben.

Gern sind wir Ihnen behilflich, um Ihr ganz persönliches Profil zu erarbeiten.

In 3 Schritten zum Markterfolg: 3. Mitarbeiter und Prozesse

In diesem Beitrag soll es um Vertrauen gehen. Wenn unsere Kunden uns nicht (mehr) vertrauen, können wir noch so tolle Produkte und Dienstleistungen im Programm haben, es wird uns langfristig nichts nützen. Unsere Kunden werden abwandern. Vor einiger Zeit sollte ich ein Unternehmen bei der Reduzierung seiner Außenstände beraten. Seit einiger Zeit, so wurde mir berichtet, wuchsen die offenen Posten besonders im Servicebereich kontinuierlich an. Dies war besonders ärgerlich, weil die Firma für ein Maschinenbau-Unternehmen ein relativ großes Servicegeschäft hat.

Der erste Schritt war zu untersuchen, wie das Mahnwesen funktionierte. Das Mahnwesen bestand aus Briefen, die nach Fristablauf durch die Finanzabteilung rausgeschickt wurden. Manche Kunden hatten bis zu drei Mahnungen bekommen, ohne dass dies nennenswerte Zahlungseingänge bewirkt hätte. Also haben wir den Servicevertrieb auf die säumigen Zahler angesetzt. Relativ schnell stellte sich heraus, dass die Kunden nicht zahlten, weil bis zu 50% der Servicerechnungen fehlerhaft waren.

Wie konnte das sein? Servicerechnungen zu schreiben, ist nach meiner Erfahrung zwar oft eine arbeitsintensive Fleißarbeit, aber keine Raketenwissenschaft, zumal das Unternehmen ein relativ aufwändiges DV-System im Einsatz hatte. Das Unternehmen arbeitete stark arbeitsteilig. Für das Einrichten der Aufträge, für den Versand und für die Rechnungsstellung waren drei verschiedene Abteilungen zuständig, die allesamt nur durch das DV-System koordiniert wurden. So wurden oft Teile an die Kunden berechnet, die nicht ausgeliefert waren. Um die lästigen Fehlermeldungen des DV-Systems los zu werden hatte man nicht etwa den Prozess des Versands und der Rechnungsstellung optimiert. Nein, man hatte einfach die Fehlermeldungen im System unterdrückt. Dies hatte die Folge, dass die Kunden zwar eine Rechnung bekamen, die nötigen Ersatzteile aber noch im Lager des Lieferanten lagen und die Maschinen beim Kunden still standen!

Ehrlichkeit, Verlässlichkeit und Kompetenz sind drei Werte, die in den Wertekanon jedes Unternehmens gehören, und alle drei Werte wurden hier verletzt:

Ehrlichkeit: Rechnungen für Teile zu schicken, die noch nicht versandt wurden, ist unredlich.

Verlässlichkeit: Der Kunde verlässt sich gerade im Servicebereich darauf, dass alle bestellten Teile so schnell wie möglich versandt werden.

Kompetenz: Wenn die eine Hand des Unternehmens nicht weiß was die andere tut, strahlt dies Inkompetenz aus.

Patricia Sigmon hat in ihrem hervorragenden Buch „Six steps to creating profit“ ein ganzes Kapitel dem Thema gewidmet, dass sich jeder Angestellte des Unternehmens als Verkäufer verstehen sollte. Und hierzu gehört, sich ein Bild zu machen von den Erwartungen, die unsere Kunden an uns haben. Als erste Annäherung sollten wir uns fragen, wie wir selbst behandelt werden möchten und welche Erwartungen wir selbst an ein Unternehmen wie unseres haben und dann das Unternehmen entsprechend strukturieren.

Wir sollten hierzu versuchen, eine Kultur der ständigen Verbesserung, eines lernenden Unternehmens zu schaffen. Dies geht nicht von heute auf morgen, aber der Prozess lohnt sich. Wie alle anderen Erwartungen, die wir an unsere Mitarbeiter haben, muss auch diese Erwartung von der Unternehmensleitung deutlich kommuniziert werden. Und auch das ständige Vorleben dieser Kultur gehört dazu.

Ein wichtiger Baustein einer solchen Kultur ist, dass die Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Oft schlummern in den Mitarbeitern verborgene Kompetenzen. Diese gilt es zu wecken und die Mitarbeiter zu identifizieren, die zukünftig mehr Verantwortung übernehmen und ihre Kompetenzen einsetzen wollen.

Gut ist es dabei, wenn sich der Chef vom Manager zum Coach entwickelt und – gerade wenn es eng wird – die Verantwortung und Kompetenzen nicht wieder an sich zieht oder sie sich vom Mitarbeiter zurück übertragen lässt.

Burnout – Gefahr für Unternehmen

Angesichts der zunehmenden Zahl von Burnout-Patienten stellt sich die Frage, inwieweit die Arbeitswirklichkeit einen Einfluss auf dieses Phänomen hat. „Therapeuten sind überfordert, wenn sie Menschen helfen sollen, die an soziale Grenzen gestoßen sind. Das Problem für viele ist nicht persönliches Versagen, sondern dass ihre Fähigkeiten und Talente nicht angemessen bewertet werden“, schreibt der Politikwissenschaftler Claus Leggewie in einem Artikel im STERN.

Claus Leggewie, Quelle: Wikimedia Commons, Benutzer Boing-Boing


Leggewie hat das zügellose Gewinnstreben in den Unternehmen als Wurzel des Übels Burnout identifiziert, das unternehmerisches Verhalten des Einzelnen fordert, aber letztendlich den Arbeitnehmer nur ausbeutet. Leggewie empfiehlt, sich in Gewerkschaften und arbeitsrechtlich gegen diese Missstände zu wehren.

Zweifellos sind diese Abwehrmaßnehmen legitim. Darüber hinaus sollten sich die Unternehmen von sich aus Gedanken machen, wie sie die (privaten) Zielsetzungen vieler Mitarbeiter in ihre eigenen Zielsetzungen integrieren.

Laut Leggewie sind hier besonders drei Dimensionen zu nennen, um Burnout bei den Miterbeitern zu verhindern: Der Schutz der Umwelt, schonender Umgang mit Ressourcen und soziale Gerechtigkeit. Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs der Firmen um gut ausgebildete, motivierte Mitarbeiter tun die Unternehmen gut daran, diese Zielsetzungen in ihr Unternehmens-Leitbild zu integrieren und für die Mitarbeiter fühlbar auch zu leben.

Wer will schon bei einem Unternehmen anheuern, das ein Image als Ausbeuter hat, Ressourcen verschleudert oder die Umwelt schädigt?

Damit es nicht bei reinen Lippenbekenntnissen bleibt sollten die allgemeinen Zielsetzungen und Werte in konkrete, messbare Ziele übersetzt werden. Zum Beispiel „Senkung des Energieverbrauchs in der Fertigung um 10% durch den Einsatz moderner Technologien“, oder „25% des Unternehmensgewinns nach Steuern werden an die Belegschaft verteilt“.

Die Entwicklung eines zukunftsfähigen Unternehmens-Leitbildes und einer Führungskultur, die den Mitarbeiter und seine individuellen Zielsetzungen ernst nimmt und seiner Fortentwicklung einen wichtigen Stellenwert einräumt, sollten darum ganz oben auf der Tagesordnung stehen, wenn es um die strategische Fortentwicklung geht. Die Unternehmen werden am Ende profitieren, weil sie engagierte Mitarbeiter haben, die auch weniger anfällig gegen Depression und Burnout sein werden.

Arbeiten Sie mit uns an Ihrer Unternehmenskultur!

Literatur: Claus Leggewie „Unsere Arbeitskultur ist krank„, in Stern, Gesund leben, 3/2011