Forschungsprojekte professionell managen

Eine Google-Suche zu dem Thema „Projektmanagement im Forschungsbereich“ ist relativ unergiebig. Offenbar konzentriert sich die gedankliche Auseinandersetzung mit dem Projektmanagement im Wesentlichen auf kommerzielle Projekte z.B. im Anlagenbau  oder in der Softwareentwicklung. Dabei stehen im Forschungsbereich ganz andere Fragen im Vordergrund als bei kommerziellen Projekten oder auch Entwicklungsprojekten.

Das Risiko des kompletten Scheiterns ist bei kommerziellen Projekten meist relativ gering. Denn ein Unternehmen wird es sich sehr genau überlegen, ein Projekt mit ungewissem Ausgang anzunehmen, denn das Scheitern kann die Existenz der ganzen Firma aufs Spiel setzen.

Deswegen steht die Frage des WAS? bei kommerziellen Projekten in der Projektabwicklung im Hintergrund; Es gibt im Allgemeinen einen Vertrag mit dem Kunden, der definiert, welches Erzeugnis zu wann in welcher Qualität und zu welchem Preis geliefert werden soll. Es geht dann mehr um das WIE? Das heißt, wie soll das Projekt genau ablaufen, wer soll das Projekt leiten, mit welchen Lieferanten wird zusammengearbeitet, wo wird gefertigt usw.

Bei Entwicklungsprojekten gibt es meistens wenigstens ein Pflichtenheft, das zur Strukturierung des Projektes herangezogen werden kann.

Bei Forschungsprojekten dagegen ist es am Anfang des Prozesses häufig völlig unklar, worin das inhaltliche Ziel genau besteht und ob es überhaupt erreicht werden kann. Es besteht also ein hohes Risiko, das Projektziel insgesamt zu verfehlen.

Diese Unklarheiten sollten den Projektverantwortlichen aber nicht davon abhalten, wenigstens die bekannten Ziele und Randbedingungen zu dokumentieren. In der Praxis scheint dies aber oft nicht zu passieren. Auf einem Workshop, den ich an einer Universität mit Doktoranden durchgeführt habe, musste ich feststellen, dass bei vielen Teilnehmern die grundlegendsten Kenntnisse über das Projektmanagement nicht vorhanden waren. Viele Projekte der Teilnehmer schleppten sich offenbar dahin oder verliefen irgendwie im Sande. In Zeiten leerer Kassen und einem sich verschärfenden globalen Wettbewerb ist diese Verschwendung von Ressourcen natürlich auf Dauer nicht hinnehmbar. Wie kommt es aber dazu, dass Forschungsprojekte nicht immer professionell gemanagt werden?

Neben der schieren Unkenntnis von Projektmanagement-Tools kommt es sicher auch daher, dass bei kommerziellen Projekten meist ein Auftraggeber klar definiert ist, der einen Projektleiter mit der Durchführung eines bestimmten Projektes betraut. Forschungsprojekte entstehen dagegen häufig aus offenen Fragestellungen, die sich in einem laufenden Forschungsprozess ergeben. Der Forscher ist also sein eigener Auftraggeber und gleichzeitig sein eigener Projektmanager.

Nutzen von Projektmanagement

 

Daraus können erhebliche Gefahren bei der Durchführung des Projektes entstehen: Wenn für den Forscher die Richtung klar erscheint und er deshalb die Projektziele, den Zeitplan und die zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht sauber definiert, ist ein späteres Projektcontrolling kaum möglich: Die genaue Definition von Zielen und Zwischenzielen (Meilensteinen) und die Überprüfung ihrer Einhaltung sind aber unerlässliche Mittel, um rechtzeitig

  • Korrekturmaßnahmen einzuleiten,
  • die Ziele neu zu definieren
  • oder auch das Projekt abzubrechen

 

Meilensteine im Projekt

Meilensteine im Projekt

Und auch die Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten und mit externen Partnern ist wesentlich einfacher, wenn eine schriftliche Dokumentation (siehe DIN 69901) existiert über

  • Zielvorgaben
  • Ressourcen in zeitlicher, finanzieller, personeller und anderer Hinsicht
  • die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
  • und die projektspezifische Organisation

Jedes Projekt gliedert sich in 4 Phasen:

  • Definition
  • Planung
  • Durchführung
  • Abschluss

Gerade in der Definitionsphase ist der gezielte Einsatz von Kreativtechniken wie z.B. Brainstorming und Mindmapping sehr wichtig, um systematisch Ideen zu generieren und sich nicht zu früh auf eine Richtung festzulegen.

Planabweichungen sind nicht immer negativ

Natürlich folgen in Forschungsprojekten die Phasen nicht immer sequentiell aufeinander. Denn bei festgestellten Abweichungen vom Projektplan kann es durchaus dazu kommen, dass Ziele neu definiert werden und der ganze Projektplan noch einmal überarbeitet und angepasst werden muss. Dies muss nicht negativ sein: Vielleicht ergeben sich neue Chancen in Form neuer Anwendungsfelder oder auch verbesserter Leistungsdaten, und die Ziele können nach oben revidiert werden.

 

Phasen im Projekt

Phasen im Projekt

Es kann sinnvoll sein, die Aufgaben des Projektmanagements zumindest teilweise an andere Mitarbeiter zu delegieren, denn jeder Mensch hat unterschiedliche Stärken und Schwächen. Eine sorgfältige Projektdokumentation, das Nachhalten des Projektbudgets oder regelmäßige Einladungen zu Projektmeetings vertragen sich vielleicht nicht mit einem freien und kreativen Forschergeist. Diese Aufgaben sind aber auch sehr wichtig um das Projekt erfolgreich abzuschließen.

Fazit

Die wesentlichen Instrumente des Projektmanagements haben auch für Forschungsprojekte ihre Gültigkeit. Besonderes Augenmerk sollte auf die Anfangsphase gelegt werden, in der Kreativtechniken wichtig sind, um das Gesichtsfeld nicht zu schnell einzuengen. Und in der Projektdurchführung sollte damit gerechnet werden, dass auch einmal in eine frühere Phase zurück gesprungen werden muss, um geänderte Rahmenbedingungen oder neu definierte Ziele zu berücksichtigen.

Quellen

  • Projektmanagement in der Forschung, von Dr. Daniel Baumann, Dr. Olga Pardo Escher und Urs Witschi, in: Projektmagazin.de, 12/2005
  • DIN 69901
Erfolgsfaktoren für die Softwareeinführung

10 Erfolgsfaktoren bei der Einführung neuer Unternehmenssoftware

 

Unser Team für die Prozessanalyse

„Wir können nicht pünktlich liefern, denn wir führen gerade eine neue Unternehmens-Software ein.“ Wer hat diesen Spruch nicht schon einmal von einem Lieferanten gehört? Bei meinem früheren Arbeitgeber war ein wichtiger Lieferant durch sein neues ERP-Paket für mehrere Wochen außer Gefecht gesetzt. Dem für uns zuständigen Verkäufer gelang es nur durch seine guten Beziehungen zum Personal im Auslieferungslager, für uns Produkte durch die Hintertür aus dem Lager zu schmuggeln.

Auch über 40 Jahre nach Gründung von SAP, der großen deutschen Softwareschmiede, gehört es zu den großen Abenteuern im Geschäftsleben, eine neue Unternehmens-Software einzuführen. Aber wer möchte nicht „durchgängige Geschäftsprozesse [etablieren] und  somit sämtliche Unternehmensbereiche nahtlos zusammenführen“ wie es die SAP-Homepage verspricht?

Im Werbespruch von SAP steht aber schon ein wichtiges Wort: Es geht nicht allein um die Einführung einer Software, sondern um durchgängige Geschäftsprozesse. Die Geschäftsprozesse entstehen nicht in der Software, sondern die Software muss die Prozesse im realen Unternehmen abbilden. Es geht also nicht in erster Linie darum, ob eine bestimmte Software funktioniert oder nicht. Sondern es geht darum, ob die Software zu den Geschäftsprozessen passt und umgekehrt. Jede moderne Software kann in gewissen Grenzen an das jeweilige Unternehmen angepasst werden. Und die Einführung einer neuen Software ist ein guter Anlass, etablierte Prozesse auf den Prüfstand zu stellen und zum Beispiel die Möglichkeiten der Automatisierung von Wiederholprozessen zu nutzen.

Die Auswahl des richtigen Softwarepakets ist sicher ein wichtiger Baustein, ein solches Projekt zum Erfolg zu führen. Das allein reicht aber bei weitem nicht aus: Ich kenne ein Beispiel, in dem zwei Firmen aus der gleichen Branche die gleiche Software eingeführt haben. Bei einer Firma lief die Software vom ersten Tag an relativ rund, während die andere noch Monate nach der Einführung schwere Probleme hatte und die Verantwortlichen sich ernsthaft fragten, ob sie die richtige Software ausgewählt hatten.

Welches sind nun aber die Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer neuen Unternehmens-Software?

Erfolgsfaktoren bei der Einführung

1.     Einbindung der Unternehmensleitung:

Die Unternehmensleitung muss die Einführung vorantreiben und für die neue Software bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern werben. Die Geschäftsleitung hat auch die Aufgabe, die Projektleitung zu unterstützen und durch Motivationstiefen zu ziehen. Dieses unbedingte Commitment der Geschäftsleitung ist besonders wichtig, wenn auf Geheiß der Konzernleitung in einem Tochterunternehmen eine neue Software eingeführt wird, die im Konzern Standard ist.

2.     Änderung von Abläufen

Es muss klar sein, dass die neue Software auch Änderungen von Abläufen nach sich ziehen wird. Fast jede Änderung in Abläufen erzeugt Angst bei den Betroffenen. Und so ist es eine wichtige Aufgabe, aus den Betroffenen Beteiligte zu machen, die Änderungen in ihrem Arbeitsgebiet als Chance sehen und aktiv vorantreiben. Hier kann es sehr sinnvoll sein, auf externe Berater zurückzugreifen, die Erfahrung in der Prozessanalyse haben.

3.     Einbeziehung von Key-Usern

Die Einbeziehung von Key Usern bereits in der Konzeptphase bewirkt, dass keine Prozesse und darauf basierend Verfahren konzipiert werden, die am Geschäft vorbei laufen. Dadurch wird von Anfang an die Praktikabilität als auch die Akzeptanz gefördert. Diese Leute sind dann auch eine große Hilfen bei der Einführung und danach. Dieses gilt selbst dann, wenn die Entscheidung für ein bestimmtes Produkt noch nicht gefallen ist.

4.     Dokumentation:

Mit der Einführung einer neuen Software hat das Unternehmen die einmalige Chance, den Mitarbeitern eine ausführliche Dokumentation der Prozessabläufe sozusagen als „Abfallprodukt“ zur Verfügung zu stellen. Dieses ist häufig auch ein großer Vorteil gegenüber dem „alten Stand“, weil Dokumentationen über Prozesse, Verfahren etc. lückenhaft sind bis gänzlich fehlen.

5.     Interner Projektleiter

Aus meiner Erfahrung ist es sehr ratsam, eine Person aus dem Unternehmen zum Projektleiter zu ernennen. Diese Person hat die Aufgabe, die notwendigen Änderungen an den Geschäftsprozessen zu koordinieren und als Ansprechpartner für die externen Software­spezialisten zu dienen. Es ist gut, wenn dieser interne Projektleiter auch ein gewisses Maß an IT-Wissen mitbringt, um mit den Softwarelieferanten auf Augenhöhe diskutieren zu können. Oder Sie nehmen sich einen vertrauenswürdigen unabhängigen Berater, mit dem Sie die State­ments der Softwarelieferanten diskutieren können. Denn „geht nicht zu ändern“ kann auch eine Umschreibung sein von „wollen wir nicht ändern“.

6.     Tests und Schulungen

Eine ausgedehnte Test- und Schulungsphase, in der Benutzer aus jeder Abteilung geschult und die Abläufe getestet werden, gehört unbedingt dazu. Fast jede Software muss auf das Unternehmen angepasst werden, und auch die Zugriffsrechte der einzelnen Benutzer passen in der Regel nicht von Anfang an, so dass für jede Abteilung mehrere Durchläufe eingeplant werden sollten.

7.     Positives Beispiel

Für viele Beschäftigte werden sich durch die neue Software und durch neue organisatorische Abläufe Änderungen ergeben, die oft zunächst als negativ empfunden werden. Suchen Sie sich also eine Abteilung, die eindeutig von der neuen Software profitiert. Und sehen Sie zu, dass diese Abteilung vom ersten Tag an erfolgreich mit der Software arbeitet. Nutzen Sie diese Abteilung als positives Beispiel, wenn die Klagen mal wieder überhand nehmen.

8.     Offenheit und Verständnis

… sind ebenfalls wichtige Bausteine, um das Projekt erfolgreich zu machen: Von Anfang an muss klar sein, dass das laufende Geschäft weitergehen muss, und die Einführung der neuen Software arbeitsmäßig „on Top“ kommt. Damit diese zusätzliche Belastung durch die Belegschaft getragen wird, ist es wichtig, die Vorteile der neuen Software für das gesamte Unternehmen herauszuarbeiten und den Beschäftigten zu vermitteln und sie zu motivieren, das Projekt aktiv zu unterstützen.

9.     Mehrarbeit abfedern

Um Mehrarbeit abzumildern kann es sinnvoll sein, Praktikanten und Aushilfen zu beschäftigen, die vorübergehend einen Teil der Tagesarbeit übernehmen.

10.Integrierter Test

Moderne Unternehmenssoftware soll zu einer engeren Zusammenarbeit aller Unterneh­mensbereiche und zu einer besseren Transparenz beitragen. Nach meiner Erfahrung ist es eine für viele Beschäftigte sehr interessante Übung, in der Testphase einen oder mehrere Kundenaufträge von A bis Z mit allen Beteiligten von der Auftragsannahme bis zur Auslieferung und Rechnungslegung durchzuspielen. Diese Übung schafft Verständnis für die anderen Abteilungen.

Unsere Leistungen für Sie:

  • Prozessanalyse und Prozessdesign
  • Schnittstelle zwischen Unternehmen und IT-Dienstleister
  • Projektmanagement
  • Übersetzung und Dolmetschen bei der Zusammenarbeit mit ausländischen Softwarelieferanten und Konzerngesellschaften