Ideenmanagement

Ideenmanagement und Empowerment

Bei dem Begriff Ideenmanagement denken viele wahrscheinlich an das verstaubte „Betriebliche Vorschlagswesen“ mit bürokratischen Prozessen und genauestens ausgerechneten Prämien.

IdeenmanagementIdeen zu generieren ist in den meisten Organisationen aber nicht das eigentliche Problem. Gerade in innovativen Unternehmen gibt es wahrscheinlich einen riesigen Fundus an Ideen. Der Schwerpunkt beim Ideenmanagement liegt eher darin, die guten Ideen herauszufiltern und diese dann auch umzusetzen: „Ihr habt kein Ideenproblem, ihr habt ein Durchführungsproblem“, sagte einmal ein ziemlich blasierter junger Unternehmensberater dem versammelten Management einer Firma, in der ich damals tätig war. Alle fühlten sich getroffen durch diese Feststellung dieses externen Experten. Jetzt, ungefähr 15 Jahre später weiß ich, dass dies ein Gemeinplatz ist und für fast jede Firma gilt.

Wenn ich über Kreativität, Ideen und Innovation nachdenke, habe ich fast automatisch ein Bild vom Google-Campus vor Augen: Innovative Denker, die in einer Atmosphäre gegenseitiger geistiger Befruchtung arbeiten. Für viele Unternehmen auch in der IT-Branche trifft dieses Bild aber nur begrenzt zu, denn die Mitarbeiter sitzen häufig allein oder in kleinen Teams direkt vor Ort beim Kunden. Wie könnte unter diesen Bedingungen ein zeitgemäßes Ideenmanagement aussehen und was müssen wir dabei beachten? Oder anders gefragt: Wie schaffen wir es, systematisch Ideen zu sammeln, zu bewerten und vor allem in die Praxis umzusetzen?

Die Win-Win-Situation

Das Ideenmanagement bietet die Chance, eine klassische Win-Win-Situation aus den Zielen der Belegschaft und den Zielen des Unternehmens zu schaffen:

Der Gedanke des Empowerment geht davon aus, dass Beschäftigte zufriedener und letztlich auch produktiver sind, wenn sie sich nicht nur in der Tagesarbeit, sondern auch mit ihren Ideen und Vorstellungen in die Organisation einbringen können und sehen, dass ihre Bemühungen erfolgreich sind und wahrgenommen werden (Selbstwirksamkeit).

Auf der anderen Seite sind alle Unternehmen darauf angewiesen, sich weiter zu entwickeln und neuen Herausforderungen zu stellen. Die Märkte sind ständig in Bewegung: Neue Wettbewerber tauchen auf, die Technologie und die Kundenbedürfnisse wandelt sich, bestehende Kunden wandern ab usw. Ein zentraler Punkt für die Weiterentwicklung in der Zukunft wird es auch sein, die Unternehmen attraktiv für hochqualifizierte und hochmotivierte Mitarbeiter zu machen, und auch in dieser Hinsicht haben Unternehmen mit einer offenen, kreativen Unternehmenskultur sicherlich die Nase vorn.

Der Prozess

Das klassische Betriebliche Vorschlagswesen führte oft zu Frustration bei Mitarbeitern, weil die Reaktion auf die eingereichten Vorschläge oft sehr lange dauerte und die Antworten auf die Vorschläge für die Einreicher nicht nachvollziehbar waren. Gerade bei Ablehnungen ist das Frustrationspotenzial hoch.

Wieviel Bürokratie beim Ideenmanagement geschaffen werden muss, hängt natürlich auch von der Größe der Organisation und ihrer Organisationsstruktur ab. Große, streng hierarchisch aufgebaute Organisationen werden wahrscheinlich auch weiterhin ein festgeschriebenes System brauchen, damit sich Mitarbeiter der unteren Hierarchiestufen überhaupt Gehör verschaffen können.

Innovation findet heute vielfach in kleinen, schlagkräftigen Unternehmen statt und auch große Unternehmen nutzen diese Innovationskraft der kleinen, beweglichen Organisationen, indem sie sie als Dienstleister anheuern, um bei eigenen Entwicklungen zu helfen und/oder Spezialaufgaben zu lösen.

Daraus resultiert auch eine besondere Aufgabenstellung für viele kleine Firmen: Die Mitarbeiter sind häufig verteilt „draußen beim Kunden“ und die Teams eines Fachbereichs treffen in diesem Fall nur sporadisch, wenn überhaupt zusammen.

Ideengenerierung

Die Ideengenerierung kann ein fortlaufender Prozess sein, indem einfach die Vorgesetzten oder ein bestimmter Mitarbeiter die Ideen sammeln, die sich spontan im Tagesgeschäft ergeben und nicht sofort umgesetzt werden können.

Dies kann beispielsweise in Form eines elektronischen „Schwarzen Bretts“ oder anderer sozialer Medien passieren, oder auch in Kompetenzgruppen, die der Weiterentwicklung eines bestimmten Themas, Produktes oder Fachgebietes dienen.

Wenn keine oder nicht genügend viele neue Ideen „spontan“ entstehen, haben sich in der Praxis moderierte Formen der Ideenfindung bewährt, wie z.B. World Café oder Open Space.

Kritische Faktoren

Ziele müssen klar sein

Ohne klar definierte Ziele laufen alle Anstrengungen im Ideenmanagement jedoch ins Leere. Dabei sind Formalziele wie Umsatzwachstum oder Gewinnsteigerung erfahrungsgemäß weniger motivierend als inhaltliche Ziele, wie z.B. die Entwicklung eines neuen Produktes oder einer Fertigkeit.

Und hier kommt die Rolle des Managements zum Tragen:

  • Das Übersetzen der Formalziele aus der Zielhierarchie in inhaltliche Ziele, die motivierend für die Mitarbeiter sind.
  • Die Bereitstellung von zeitlichen und finanziellen Ressourcen, um Ideen zu generieren und weiter zu entwickeln
  • Die Beobachtung des Prozesses und Hilfe und Unterstützung bei der Auswahl und Verfolgung der „richtigen“, weil erfolgversprechenden Ideen:
Kultur der lernenden Organisation

Wichtig ist dabei eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens, denn nur wenige Ideen werden am Ende umgesetzt zu erfolgreichen Produkte oder neuen internen Prozessen. Viele Ideen bleiben auf der Strecke, viele Aktivitäten werden abgebrochen. Hier kommt es darauf an, diese abgebrochenen Projekte nicht als Fehler, sondern als Lernmomente zu begreifen.

Jede Erfahrung sollte also geteilt werden, z.B. in internen Foren oder auch durch personellen Austausch zwischen den Teams, um nicht schon vorhandenes Wissen neu zu erwerben.

Denn auch bei abgebrochenen Projekten kann man neue Fertigkeiten erwerben oder Kenntnisse erarbeiten, die in späteren Projekten gewinnbringend eingesetzt werden.

Ideenauswahl

Bei der Ideenauswahl ist absolute Transparenz erforderlich. Die Kriterien für die Ideenauswahl sollten für die Ideengeber nachvollziehbar sein, und im besten Fall sind die Ideengeber auch an der Auswahl beteiligt. Entscheidungen hinter verschlossenen Türen sind absolutes Gift für einen Prozess, der von Kreativität, Vertrauen und Offenheit lebt.

Kriterien können z.B. sein:

  • Marktchancen bei Ideen für neue Dienstleistungen oder Produkte oder auch neue Fertigkeiten
  • Passt zum Unternehmen (Vision, Mission, Ziele)
  • Realisierbarkeit im Hinblick auf zeitliche, finanzielle und/oder personelle Ressourcen

Ideenverfolgung und –umsetzung

Hier liegt der Hase im Pfeffer. Neue Ideen laufen immer das Risiko, dass das Tagesgeschäft im Zweifel immer Vorrang hat.

Es kommt also darauf an, personelle und finanzielle Ressourcen „freizuschaufeln“, um neue Ideen verfolgen und ausarbeiten zu können.

Die 5%-Regel

Manche Unternehmen stellen ihren Mitarbeitern einen bestimmten Prozentsatz ihrer Arbeitszeit zur Verfügung, um eigene Projekte zu verfolgen. Dass die Post-its von 3M in einem solchen Freiraum entstanden sind, ist inzwischen legendär. Aber nicht jedes Unternehmen wird es sich leisten können, allen Mitarbeitern diesen Freiraum zu geben, denn die „billable hours“, die produktiven Stunden, die an den Kunden verrechnet werden können, sind bei Dienstleistern häufig die einzige Einnahmequelle.

FedEx-Days

Daniel Pink beschreibt in seinem Buch „Drive“ die FedEx-Days: Ein 24-Stundenmarathon, in dem die Tagesarbeit ruht und die Mitarbeiter in Gruppen an bestimmten Problemen arbeiten. Am Ende der 24-Stunden-Frist müssen dann vorzeigbare Ergebnisse vorliegen. Dies zwingt die Teams, sich auf machbare Problemlösungen zu fokussieren.

Projektmanagement

Das Zusammenführen von Mitarbeitern in Projektteams zur Ausarbeitung von Ideen und die zumindest teilweise Freistellung von anderen Aufgaben ist für konkrete Ideen natürlich der Königsweg, um Ergebnisse zu erzielen. Die Beachtung der Grundsätze des Lean Management und des agilen Projektmanagements sind heute bei vielen IT-Unternehmen schon der Standard und stellen sicher, dass die Bedürfnisse des Marktes schon sehr früh in neue Entwicklungen einfließen und nicht umsetzbare Ideen schnell verworfen werden, bevor viel Geld verbrannt wird.

Fazit

Ein neues, zeitgemäßes Ideenmanagement, das die besonderen Anforderungen von verteilten Teams adressiert und Ideen von der Entstehung bis zur Umsetzung begleitet, ist eine Führungsaufgabe und kann sowohl den Innovationsprozess vorantreiben als auch zur Mitarbeiterbindung beitragen, indem die kreativen Kräfte der Mitarbeiter gebündelt und fokussiert werden.

Die Modelle sind unterschiedlich und müssen zur Struktur und zur Kultur des jeweiligen Unternehmens passen.

Coaching Harley Davidson

Weniger Arbeit = Mehr Lebensqualität?

Coaching Harley Davidson

Mehr Zeit für Hobbies durch Downshifting

„Manchmal gibt es einem schon sehr viel, wenn man für seine Leistungen mal ein ehrliches Lob oder eine Anerkennung bekommt. Aber das kriegt ja kein Chef mehr gebacken, da brechen sie sich ja einen Zacken aus der Krone.“ So brachte eine Klientin ihre berufliche Situation auf den Punkt. Mangelnde Anerkennung und Wertschätzung der Arbeit spielen oft eine wichtige Rolle, wenn sich Beschäftigte die Sinnfrage stellen und ein neues Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben suchen.

Viele suchen sich dann neue persönliche Ziele im privaten Bereich und wenden mehr Zeit für Hobbies oder die Pflege von Freundschaften auf. Auf der anderen Seite fahren sie ihre berufliche Belastung herunter: „Downshifting“, zu Deutsch „Runterschalten“, wird immer populärer. Der Begriff hat es sogar schon in den Kölner „Tatort“ vom letzten Sonntag geschafft.

Neben den Berufstätigen, die bewusst und offen die Belastung herunterfahren, gibt es natürlich auch diejenigen, die nur innerlich kündigen und ihren Dienst nach Vorschrift versehen. Und leider gibt es immer mehr Beschäftigte, die durch berufliche Überlastung krank werden und mit Burnout-Symptomen reagieren.

Nur auf den ersten Blick sieht das Downshifting nach einer Bedrohung für das Unternehmen aus. Denn auch hier gibt es eine win-win-Situation. Die Unternehmen benötigen jetzt und in der Zukunft nicht nur an der Spitze gut ausgebildete und motivierte Fachkräfte. Und Beschäftigte, die sich bewusst für ein Downshifting entschieden haben, werden nicht frustriert sein, wenn sie „ihren“ Platz gefunden haben und dann bei einer Beförderung „übergangen“ werden.

Wobei auch Führungskräfte inzwischen durchaus in Teilzeit arbeiten können. Im Übrigen ist es ja ein Irrglaube, dass derjenige am produktivsten ist, der die längste Zeit im Betrieb zubringt. Das Gegenteil ist eher der Fall.

Die Herausforderung für die Vorgesetzten ist also, zunächst die wirkliche Motivation und die persönlichen Ziele der Mitarbeiter zu erkennen. Dann sollten Mitarbeiter und Vorgesetzter gemeinsam einen Karriereweg suchen, der sowohl die Ziele des Beschäftigten als auch des Unternehmens unter einen Hut bringt. Die Führungskräfte müssen sich dabei der Gefahr bewusst sein, dass sie die eigenen Karriereziele in die Mitarbeiter hinein projizieren (Self-Hugging) und stillschweigend voraussetzen, dass ihre Mitarbeiter im Prinzip die gleichen Ziele verfolgen wie sie selbst.

Fazit:
Für immer mehr Beschäftigte geht die Gleichung Weniger Arbeit = Mehr Lebensqualität auf, und die Unternehmen tun gut daran, diese Haltung zu akzeptieren, und mit den Mitarbeitern Karrierewege zu entwickeln, die beiden Seiten gerecht werden.

Mehr lesen:
Runterschalten!: Selbstbestimmt arbeiten – gelassener leben von Wiebke Sponagel

8 Schritte, um Ihre Ziele zu erreichen!

Bugatti Veyron

Bugatti Veyron

In der Praxis scheitern viele gute Vorsätze. So werden Sie erfolgreich Ihre Ziele verwirklichen:

1. Setzen Sie sich „smarte“ Ziele bei allen Ihren Vorhaben

S spezifisch
M messbar
A aktionsorientiert
R realistisch
T terminiert

2. Machen Sie IHRE Ziele zu Vorsätzen.

Wenn Sie Ziele von Anderen, Ihrem Mann, Ihrer Frau, Freundin oder sonst jemandem zu Vorsätzen machen, vergessen Sie das Projekt lieber gleich. Denn nur wenn Sie selbst 100% dahinterstehen, motiviert Sie das Ziel.

3. Meilensteine setzen

Setzen Sie sich Zwischenziele, an denen Sie feststellen können, ob Sie noch auf dem richtigen Kurs sind. Auch die Zwischenziele müssen messbar und terminiert sein.

4. Koalitionen bilden

Wenn eine Kollegin oder ein Bekannter mitzieht und sich das gleiche Ziel setzt, können Sie sich gegenseitig auf dem Weg bestärken und durch Motiviationstiefen ziehen. Letztes Jahr haben sich zwei Kolleginnen aus der Personalabteilung vorgenommen, mit dem Rauchen aufzuhören. Sie saßen auch noch im gleichen Büro, haben sich gegenseitig von ihrem Erfolg erzählt und sie haben das erste Jahr durchgehalten.

5. Was könnte im Wege stehen?

Machen Sie auch klar, dass Sie sich im Dienste der Erreichung Ihres Ziels auch von liebgewordenen Gewohnheiten verabschieden müssen. Wenn Sie zum Beispiel immer nach der Frühstückspause eine Zigarette mit Ihren Kollegen geraucht haben, meiden Sie die Raucherecke eine Zeitlang, bis Sie in Ihrer neuen Gewohnheit des Nichtrauchens gefestigt sind.

Was sind Ihre Stolpersteine oder was könnten sie sein? Das Wissen darum lässt Sie auch kleine oder große Tiefen überwinden und Sie halten besser durch.

6. Fangen Sie gleich an

Gehen Sie Ihr Vorhaben so schnell wie möglich an, und nutzen Sie die augenblickliche Motivation, um einen Anfang in Richtung auf Ihr Ziel zu machen: Sehen Sie zu, dass Ihr Vorhaben so bald wie möglich zu einer Gewohnheit wird.

7. Schriftlich fixieren

So sind Sie sicher, dass Sie nichts vergessen und alle Termine und Daten im Blick haben.

8. Nicht zuviel
Sie werden nicht mit einem Schlag reich und schön werden. Muten Sie sich nicht zuviel zu, sonst werden Sie schnell mutlos.

Weiterlesen: Selbstmanagement – Heraus aus dem Hamsterrad

Wenn Chefs mit sich selber kuscheln

Self hugging oder Selbstumarmung ist die natürliche Tendenz anzunehmen, dass unsere Werte das größte Glück nicht nur für uns selbst, sondern potenziell für alle sind“ schreibt Steven Reiss in einem Artikel für Psychology Today. Nicht alle Menschen haben die gleiche Motivationsstruktur. Was zunächst banal klingt, hat erhebliche Auswirkungen im betrieblichen Alltag. Beispielsweise reagieren viele Chefs mit Unverständnis, wenn ihre Mitarbeiter nicht genauso begeistert Veränderungsprozesse in ihrem Unternehmen oder ihrer Organisation begleiten wie sie selbst.

Was ist passiert? Der Chef ist in die Falle des Self Hugging getappt und schließt von sich und seiner eigenen Motivation nahtlos auf die vermeintlichen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter. Während aber der Chef die Veränderungsprozesse in Gang setzt und für sich als Mittel zur Selbstverwirklichung sieht, sehen die betroffenen Mitarbeiter sich durch die Veränderungen in ihrem Sicherheitsbedürfnis bedroht.

Denn Struktur gibt Sicherheit, und wenn die Struktur sich ändert, fällt ein Stück Sicherheit weg. „Die Welt um mein Unternehmen ändert sich, und deshalb muss sich auch mein Unternehmen (meine Organisation) ändern. Wie kommt es, dass meine Mitarbeiter neue Organisationsformen ablehnen?“, fragen mich zuweilen Manager beim Coaching. Nun, Mitarbeiter ziehen im Allgemeinen mit, wenn drei Voraussetzungen erfüllt sind:

Sie wissen, was von Ihnen erwartet wird.
Sie können ihre neuen Pflichten erfüllen.
Sie wollen die Veränderung und sehen einen Sinn darin.

Wissen
Eigentlich sollte es selbstverständlich sein, dass die Mitarbeiter mindestens wissen, welchen neuen Herausforderungen sie gegenüber stehen und was genau von Ihnen erwartet wird. In der Praxis jedoch scheitern Veränderungsprozesse oft schon an diesem vermeintlich einfachen Schritt.

Können
Haben die Mitarbeiter die nötige Ausbildung oder benötigen sie eventuell noch eine Fortbildung, um ihre neuen Aufgaben erfüllen zu können. Wie ist die Einarbeitung geregelt?

Wollen
Die Mitarbeiter werden sich neuen Herausforderungen gern stellen, wenn sie dadurch ihre eigenen Ziele erreichen können. Auch wenn wir den Mitarbeitern genau erzählen, was wir von ihnen erwarten und wir sicher sind, dass sie die nötigen Qualifikationen haben, werden sie häufig nicht mitziehen, wenn sie den Sinn der Veränderungen für sie selbst nicht erkennen. Hier hilft es, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen und die Mitarbeiter an den Veränderungsprozessen zu beteiligen. Die Führungskräfte sollten sich darauf beschränken, die Ziele vorzugeben und die nötigen Maßnahmen durch die Mitarbeiter ausarbeiten lassen. Dies hat gleich mehrere Vorteile:
– Entlastung der Führungskraft
– Bessere Identifikation der Mitarbeiter mit den Maßnahmen
– Höhere Mitarbeiterzufriedenheit
– Bessere Qualität der Entscheidungen und damit höhere Produktivität, da die Mitarbeiter im
Allgemeinen besser über ihr Arbeitsgebiet Bescheid wissen als die Vorgesetzten

Besonders der letzte Punkt ist häufig für Vorgesetzte schwer zu akzeptieren. Aber heute im Zeitalter der Wissensökonomie „werden zunehmend gut ausgebildete Arbeitskräfte eingesetzt, die auf Basis einer qualifizierten Fachausbildung eigenverantwortlich und selbständig entscheiden und handeln können“ (Cernavin, Ebert, Keller, 2007). Und das know how entwickelt sich in vielen Branchen derart rasant, dass die Vorgesetzten schnell den Kontakt zum Stand der Technik verlieren, wenn sie sich eine Zeitlang mit Führungsaufgaben beschäftigt haben und nicht mehr so häufig an Fachfortbildungen teilnehmen.

Wenn die Mitarbeiter an den Veränderungen maßgeblich beteiligt sind, haben die Vorgesetzten die Chance, echte Win-Win-Situationen zu schaffen. Und die längere Zeit bei der Ausarbeitung der Maßnahmen wird bei Weitem aufgewogen durch die gesparte Zeit bei der Umsetzung und vor Allem durch ersparte Diskussionen.

Der Rat an die Führungskräfte ist also, einfach mal loszulassen und auf die Fachkenntnis der Mitarbeiter zu vertrauen. Die Mitarbeiter werden das in sie gesetzte Vertrauen nicht enttäuschen. Natürlich muss die Führungskraft den Prozess begleiten und die Mitarbeiter entweder selbst oder durch einen externen Berater coachen, wenn der Prozess ins Stocken gerät oder unerwartete Schwierigkeiten auftauchen.

Quellen:
Steven Reiss: http://www.psychologytoday.com/blog/who-we-are/201002/self-hugging-believing-your-values-can-make-others-happy
Oleg Cernavin, Bärbel Ebert, Stefan Keller – Service Engineering und Prävention – Innovationsstrategie für die Dienstleistung Prävention. Wiesbaden 2007

Lesen Sie hier, wie eine intakte Unternehmenskultur Ihrem Geschäft auf die Sprünge hilft