Lernt Sprachen, Leute!

CSI Van in Miami Beach

Reisen bildet: Mal was anderes sehen

In ihrem Bericht “Shaping Talents“ von 2012 schreibt CEEMET (der europäische Verband der Metallindustrie), dass die Unternehmen zunehmend dazu übergehen, ihre Mitarbeiter nicht nur in technischer Hinsicht, sondern auch in Soft skills zu schulen. Eine besondere Bedeutung hat dabei die Fremdsprachenausbildung, damit sich die Mitarbeiter in unterschiedlichen Kulturen zurecht  finden und Kunden, Wettbewerber und Lieferanten besser verstehen können.

In Deutschland ist die Fremdsprachenausbildung seit vielen Jahren gut entwickelt, und diese Tatsache ist meiner Ansicht nach zu einem großen Teil für die Exporterfolge der deutschen Wirtschaft verantwortlich. Die Kenntnisse in Englisch, Französisch oder Spanisch aus der Schule sind eine gute Basis, um auch im Beruf mit Fremdsprachen umzugehen. Aber jede Branche hat ihre eigene Fachsprache, die Branchenneulinge erst lernen müssen. Erst in der Muttersprache, dann in der oder den Fremdsprachen.

Bei der Erweiterung der eigenen Kenntnisse müssen wir aufpassen: Die meisten der Geschäftspartner, mit denen ich in meinem Berufsleben zu tun hatte, waren selbst keine Muttersprachler. Ich denke, das ist eine typische Situation und das kann dann dazu führen, dass wir falsche Redewendungen oder falsche grammatische Strukturen einüben, einfach weil wir sie stets und ständig hören oder in der Geschäftskorrespondenz lesen.

Ich hatte das Glück, am Anfang meines Berufslebens für unseren Vertreter in den USA zuständig zu sein, der mein Englisch ständig verbesserte und ein äußerst pingeliger Korrekturleser unserer Korrespondenz und sonstigen Texte war. Wer dieses Glück nicht hat, sollte sich einen Muttersprachler suchen, um die Sprache gleich richtig zu lernen. Optimal ist natürlich ein Aufenthalt in England, Australien, Kanada oder den USA, um die Englischkenntnisse zu verbessern.

Resien bildet - Schaffnerin in einem chinesischen Eisenbahnzug

Schaffnerin in einem chinesischen Eisenbahnzug

Tipp

Fragen Sie doch mal bei Ihren Vorgesetzten oder in der Personalabteilung nach, ob Sie ein zweiwöchiges oder auch längeres Praktikum in einer ausländischen Niederlassung machen dürfen. Das stärkt neben Ihren Sprachkenntnissen auch den Firmenzusammenhalt zwischen den verschiedenen Niederlassungen.

Die Karteikartenmethode

Vokabeln lernen gehört zum Sprachen lernen dazu. Um schnell den aktiven Wortschatz zu erweitern, ist für mich die Karteikartenmethode unschlagbar: Ich schreibe jeden Tag fünf Vokabeln auf eine Karteikarte und lerne diese Vokabeln an dem jeweiligen Tag. Dann kommt die Karte zurück in die Box. Einmal wöchentlich gehe ich die Karten durch und prüfe, ob ich die „alten“ Vokabeln auch noch kann. Wenn nicht, kommt die Karte wieder relativ weit nach vorn in den Stapel. Inden ersten Wochen gehe ich alle Karten durch, dann nur noch z.B. die ersten 20. Wenn Sie das ein halbes Jahr lang durchziehen, kommen Sie auf 900 Wörter, die Sie aktiv beherrschen. Die Bildzeitung kommt übrigens mit 1.500 Wörtern aus.

Professioneller Sprachunterricht

Auch wenn die Karteikartenmethode ein tolles Instrument ist, werden doch die wenigsten Menschen mit ihr erfolgreich sein, denn sie erfordert eine immense Selbstdisziplin. Für die meisten Mitmenschen wird daher immer noch ein Sprachlehrer einspringen müssen. Je nach Neigung und Geldbeutel gibt es überall unterschiedliche Angebote im Einzel- oder Gruppenunterricht. Am Besten wie gesagt mit muttersprachlichen Lehrkräften.

Berufschancen verbessern

Welche Methode Sie auch anwenden, Sie werden durch bessere Fremdsprachenkenntnisse auf jeden Fall Ihre Chancen im Beruf verbessern. Denn fast alle größeren Firmen haben heute Auslandskontakte, entweder auf der Kunden- oder der Lieferantenseite. Oder sie sind im Besitz eines ausländischen Konzerns oder haben selbst Tochterunternehmen im Ausland.

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Wenn Chefs mit sich selber kuscheln

Self hugging oder Selbstumarmung ist die natürliche Tendenz anzunehmen, dass unsere Werte das größte Glück nicht nur für uns selbst, sondern potenziell für alle sind“ schreibt Steven Reiss in einem Artikel für Psychology Today. Nicht alle Menschen haben die gleiche Motivationsstruktur. Was zunächst banal klingt, hat erhebliche Auswirkungen im betrieblichen Alltag. Beispielsweise reagieren viele Chefs mit Unverständnis, wenn ihre Mitarbeiter nicht genauso begeistert Veränderungsprozesse in ihrem Unternehmen oder ihrer Organisation begleiten wie sie selbst.

Was ist passiert? Der Chef ist in die Falle des Self Hugging getappt und schließt von sich und seiner eigenen Motivation nahtlos auf die vermeintlichen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter. Während aber der Chef die Veränderungsprozesse in Gang setzt und für sich als Mittel zur Selbstverwirklichung sieht, sehen die betroffenen Mitarbeiter sich durch die Veränderungen in ihrem Sicherheitsbedürfnis bedroht.

Denn Struktur gibt Sicherheit, und wenn die Struktur sich ändert, fällt ein Stück Sicherheit weg. „Die Welt um mein Unternehmen ändert sich, und deshalb muss sich auch mein Unternehmen (meine Organisation) ändern. Wie kommt es, dass meine Mitarbeiter neue Organisationsformen ablehnen?“, fragen mich zuweilen Manager beim Coaching. Nun, Mitarbeiter ziehen im Allgemeinen mit, wenn drei Voraussetzungen erfüllt sind:

Sie wissen, was von Ihnen erwartet wird.
Sie können ihre neuen Pflichten erfüllen.
Sie wollen die Veränderung und sehen einen Sinn darin.

Wissen
Eigentlich sollte es selbstverständlich sein, dass die Mitarbeiter mindestens wissen, welchen neuen Herausforderungen sie gegenüber stehen und was genau von Ihnen erwartet wird. In der Praxis jedoch scheitern Veränderungsprozesse oft schon an diesem vermeintlich einfachen Schritt.

Können
Haben die Mitarbeiter die nötige Ausbildung oder benötigen sie eventuell noch eine Fortbildung, um ihre neuen Aufgaben erfüllen zu können. Wie ist die Einarbeitung geregelt?

Wollen
Die Mitarbeiter werden sich neuen Herausforderungen gern stellen, wenn sie dadurch ihre eigenen Ziele erreichen können. Auch wenn wir den Mitarbeitern genau erzählen, was wir von ihnen erwarten und wir sicher sind, dass sie die nötigen Qualifikationen haben, werden sie häufig nicht mitziehen, wenn sie den Sinn der Veränderungen für sie selbst nicht erkennen. Hier hilft es, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen und die Mitarbeiter an den Veränderungsprozessen zu beteiligen. Die Führungskräfte sollten sich darauf beschränken, die Ziele vorzugeben und die nötigen Maßnahmen durch die Mitarbeiter ausarbeiten lassen. Dies hat gleich mehrere Vorteile:
– Entlastung der Führungskraft
– Bessere Identifikation der Mitarbeiter mit den Maßnahmen
– Höhere Mitarbeiterzufriedenheit
– Bessere Qualität der Entscheidungen und damit höhere Produktivität, da die Mitarbeiter im
Allgemeinen besser über ihr Arbeitsgebiet Bescheid wissen als die Vorgesetzten

Besonders der letzte Punkt ist häufig für Vorgesetzte schwer zu akzeptieren. Aber heute im Zeitalter der Wissensökonomie „werden zunehmend gut ausgebildete Arbeitskräfte eingesetzt, die auf Basis einer qualifizierten Fachausbildung eigenverantwortlich und selbständig entscheiden und handeln können“ (Cernavin, Ebert, Keller, 2007). Und das know how entwickelt sich in vielen Branchen derart rasant, dass die Vorgesetzten schnell den Kontakt zum Stand der Technik verlieren, wenn sie sich eine Zeitlang mit Führungsaufgaben beschäftigt haben und nicht mehr so häufig an Fachfortbildungen teilnehmen.

Wenn die Mitarbeiter an den Veränderungen maßgeblich beteiligt sind, haben die Vorgesetzten die Chance, echte Win-Win-Situationen zu schaffen. Und die längere Zeit bei der Ausarbeitung der Maßnahmen wird bei Weitem aufgewogen durch die gesparte Zeit bei der Umsetzung und vor Allem durch ersparte Diskussionen.

Der Rat an die Führungskräfte ist also, einfach mal loszulassen und auf die Fachkenntnis der Mitarbeiter zu vertrauen. Die Mitarbeiter werden das in sie gesetzte Vertrauen nicht enttäuschen. Natürlich muss die Führungskraft den Prozess begleiten und die Mitarbeiter entweder selbst oder durch einen externen Berater coachen, wenn der Prozess ins Stocken gerät oder unerwartete Schwierigkeiten auftauchen.

Quellen:
Steven Reiss: http://www.psychologytoday.com/blog/who-we-are/201002/self-hugging-believing-your-values-can-make-others-happy
Oleg Cernavin, Bärbel Ebert, Stefan Keller – Service Engineering und Prävention – Innovationsstrategie für die Dienstleistung Prävention. Wiesbaden 2007

Lesen Sie hier, wie eine intakte Unternehmenskultur Ihrem Geschäft auf die Sprünge hilft

Mehrwert im Service

Coaching38 ServiceViele Service-Mitarbeiter sind hervorragende technische Experten, die „ihre“ Maschinen kennen wie ihre Westentasche und ständig in der Technik weitergebildet werden.

Auch heute noch legt eine große Zahl von Unternehmen allerdings weniger Augenmerk auf die Weiterentwicklung der „soft skills“ der Servicemitarbeiter. So verspielen die Firmen oft Chancen, aus zufriedenen Kunden begeisterte Kunden zu machen oder auch Kunden, die abwandern wollen, zu halten.

Es beginnt beim Briefing der Servicemitarbeiter durch die Serviceleitung:
* Was ist das Ziel des Einsatzes? Die Erreichung dieses Ziels sollte auch auf dem Servicebericht dokumentiert werden.
* Welche Werkzeuge, Ersatzteile, etc. sind erforderlich?
* Welche Wartungssoftware wird gebraucht?

Der Monteur beim Kunden befindet sich oft in einer Zwickmühle: Auf der einen Seite möchte er den Kunden zufrieden stellen, ja sogar begeistern und langfristig an das Unternehmen binden. Auf der anderen Seite muss er es vermeiden, unbezahlte Leistungen zu erbringen und seine knapp bemessene Zeit beim Kunden nicht zu überschreiten, um rechtzeitig beim nächsten Kunden anzukommen.

Kommunikation ist der Schlüssel

Hier hilft nur eine gute Kommunikation mit dem Kunden. Der Monteur sollte schon am Anfang des Einsatzes das Gespräch mit dem Kunden suchen, seine Erwartungen klären, mit seinem Arbeitsauftrag vergleichen und mögliche Diskrepanzen klären.

Mögliche Fragen sind:
* Was ist das Ziel meines Einsatzes aus Ihrer Sicht?
* Welche Punkte sind Ihnen besonders wichtig?

In der Praxis hat sich auch bewährt, den Kunden an der Entscheidung zu beteiligen, wenn es mehrere Alternativen zur Problemlösung gibt. So übernimmt der Kunde einen Teil der Verantwortung bei der Störungsbeseitigung. Ein Unternehmen der Gebäudetechnik konnte so die Reklamationen bei Servicerechnungen drastisch reduzieren (Michael Wingenfeld, „Wie Servicemitarbeiter beim Kundenkontakt punkten“, in Maschinenmarkt 31/2010, S. 19)

Nach Abschluss der Arbeiten sollte der Monteur sich die Zeit nehmen, das Ergebnis zu dokumentieren und mit dem Kunden Einigkeit darüber zu erzielen, ob das Ziel des Einsatzes erreicht wurde und gegebenenfalls weitere erforderliche Maßnahmen festzulegen.

Informationen sammeln und zugänglich machen

Die Informationen, die Service-Mitarbeiter von ihren Einsätzen mitbringen sind hervorragende Quellen, um Folgegeschäfte zu generieren.

Insbesondere folgende Fragen sind hier hilfreich:
* Was braucht der Kunde sonst noch?
* Welche Probleme hat der Kunde, bei deren Lösung wir helfen können?
* Welche Anschaffungen sind konkret geplant?
* Hat der Kunde Ausrüstungen im Einsatz, die für Optimierungen und/oder Retrofit in Frage kommen?

Positive Kommentare der Kunden über die eigenen Produkte sind interessant für den Verkauf, wenn Referenzkunden für bestimmte Produkte gesucht werden.

Aber auch die Klagen der Kunden und mögliche negative Erfahrungen im Betrieb der Maschinen oder Anlagen sollten ernst genommen werden, um die eigenen Produkte und Dienstleistungen zu verbessern.

Folgegeschäfte generieren

Das Servicegeschäft strahlt in andere Unternehmensbereiche aus und birgt die Möglichkeit, Informationen zu sammeln und Folgegeschäfte zu generieren. Hierzu sollten aber die Servicemitarbeiter auch über andere als die rein technischen Fertigkeiten verfügen und die Informationen, die sie ins Unternehmen hinein tragen, müssen dort an die richtigen Stellen weiter geleitet und verarbeitet werden.

In 3 Schritten zum Markterfolg: 3. Mitarbeiter und Prozesse

In diesem Beitrag soll es um Vertrauen gehen. Wenn unsere Kunden uns nicht (mehr) vertrauen, können wir noch so tolle Produkte und Dienstleistungen im Programm haben, es wird uns langfristig nichts nützen. Unsere Kunden werden abwandern. Vor einiger Zeit sollte ich ein Unternehmen bei der Reduzierung seiner Außenstände beraten. Seit einiger Zeit, so wurde mir berichtet, wuchsen die offenen Posten besonders im Servicebereich kontinuierlich an. Dies war besonders ärgerlich, weil die Firma für ein Maschinenbau-Unternehmen ein relativ großes Servicegeschäft hat.

Der erste Schritt war zu untersuchen, wie das Mahnwesen funktionierte. Das Mahnwesen bestand aus Briefen, die nach Fristablauf durch die Finanzabteilung rausgeschickt wurden. Manche Kunden hatten bis zu drei Mahnungen bekommen, ohne dass dies nennenswerte Zahlungseingänge bewirkt hätte. Also haben wir den Servicevertrieb auf die säumigen Zahler angesetzt. Relativ schnell stellte sich heraus, dass die Kunden nicht zahlten, weil bis zu 50% der Servicerechnungen fehlerhaft waren.

Wie konnte das sein? Servicerechnungen zu schreiben, ist nach meiner Erfahrung zwar oft eine arbeitsintensive Fleißarbeit, aber keine Raketenwissenschaft, zumal das Unternehmen ein relativ aufwändiges DV-System im Einsatz hatte. Das Unternehmen arbeitete stark arbeitsteilig. Für das Einrichten der Aufträge, für den Versand und für die Rechnungsstellung waren drei verschiedene Abteilungen zuständig, die allesamt nur durch das DV-System koordiniert wurden. So wurden oft Teile an die Kunden berechnet, die nicht ausgeliefert waren. Um die lästigen Fehlermeldungen des DV-Systems los zu werden hatte man nicht etwa den Prozess des Versands und der Rechnungsstellung optimiert. Nein, man hatte einfach die Fehlermeldungen im System unterdrückt. Dies hatte die Folge, dass die Kunden zwar eine Rechnung bekamen, die nötigen Ersatzteile aber noch im Lager des Lieferanten lagen und die Maschinen beim Kunden still standen!

Ehrlichkeit, Verlässlichkeit und Kompetenz sind drei Werte, die in den Wertekanon jedes Unternehmens gehören, und alle drei Werte wurden hier verletzt:

Ehrlichkeit: Rechnungen für Teile zu schicken, die noch nicht versandt wurden, ist unredlich.

Verlässlichkeit: Der Kunde verlässt sich gerade im Servicebereich darauf, dass alle bestellten Teile so schnell wie möglich versandt werden.

Kompetenz: Wenn die eine Hand des Unternehmens nicht weiß was die andere tut, strahlt dies Inkompetenz aus.

Patricia Sigmon hat in ihrem hervorragenden Buch „Six steps to creating profit“ ein ganzes Kapitel dem Thema gewidmet, dass sich jeder Angestellte des Unternehmens als Verkäufer verstehen sollte. Und hierzu gehört, sich ein Bild zu machen von den Erwartungen, die unsere Kunden an uns haben. Als erste Annäherung sollten wir uns fragen, wie wir selbst behandelt werden möchten und welche Erwartungen wir selbst an ein Unternehmen wie unseres haben und dann das Unternehmen entsprechend strukturieren.

Wir sollten hierzu versuchen, eine Kultur der ständigen Verbesserung, eines lernenden Unternehmens zu schaffen. Dies geht nicht von heute auf morgen, aber der Prozess lohnt sich. Wie alle anderen Erwartungen, die wir an unsere Mitarbeiter haben, muss auch diese Erwartung von der Unternehmensleitung deutlich kommuniziert werden. Und auch das ständige Vorleben dieser Kultur gehört dazu.

Ein wichtiger Baustein einer solchen Kultur ist, dass die Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Oft schlummern in den Mitarbeitern verborgene Kompetenzen. Diese gilt es zu wecken und die Mitarbeiter zu identifizieren, die zukünftig mehr Verantwortung übernehmen und ihre Kompetenzen einsetzen wollen.

Gut ist es dabei, wenn sich der Chef vom Manager zum Coach entwickelt und – gerade wenn es eng wird – die Verantwortung und Kompetenzen nicht wieder an sich zieht oder sie sich vom Mitarbeiter zurück übertragen lässt.