Was Kunden und Mitarbeiter wirklich bindet

Coaching Harley Davidson

Harley Davidson: Kundenbindung par excellence

In seinem bemerkenswerten Buch „Start with Why“ arbeitet der amerikanische Autor Simon Sinek heraus, dass es nicht Rabatte oder neue technische Details sind, die Kunden langfristig an ein Unternehmen binden. Kurzfristig ist auch die Wirkung von Boni und Prämien auf die Mitarbeiter. Dagegen kommt langfristige Loyalität  auf, wenn die Kunden und Mitarbeiter die Vision des Unternehmens teilen. So kultiviert Apple seit vielen Jahren das Image, die Marke der Individualisten zu sein, die sich gegen die breite Masse stellen. Es geht also um Inspiration und nicht Manipulation, wenn langfristige Loyalität bei Kunden und Mitarbeiter das Ziel eines Unternehmens ist.

Harley Davidson hat es mit seinem Easy-Rider-Image geschafft, eine so treue Fangemeinde hinter sich zu scharen, dass viele Anhänger sich das Firmenlogo eintätowieren lassen. Die Qualität der Produkte oder des Services ist in solchen Fällen nicht mehr das ausschlaggebende Argument. Bei so treuen Fans geht es nicht mehr darum, ob ein Produkt der Marke gekauft wird, sondern welches.

Und dann wird auch klar, warum manche Produkte „floppen“: Der Phaeton von VW ist eben kein Volkswagen, kein Auto für die breiten Massen. Deshalb passt er nicht zum Image, zur tragenden Idee der Marke und fristet seit vielen Jahren ein Schattendasein, obwohl er technisch mindestens gleichwertig mit den Konkurrenzmodellen von BMW, Audi und Mercedes ist.

Die tragende Idee ist wichtiger als die Produkte

Die Produkte sind Ausdruck der tragenden Idee, und nicht das wichtigste Merkmal, das ein Unternehmen kennzeichnet. Deshalb ist Apple sowohl bei Computern erfolgreich als auch bei MP3-Playern und Handys, denn die tragende Idee des Individualismus manifestiert sich für die Fans in allen diesen Produkten. Und bei Harley Davidson kommen immerhin 12% der Umsätze aus Merchandising-Produkten.

Und wenn Mitarbeiter fühlen, an einem höheren Zweck als der Maximierung des Unternehmensgewinns mitzuarbeiten, dann gibt dies ihrer Arbeit Sinn und die Mitarbeiter kommen motiviert zur Arbeit. Neulich habe ich von Arbeitern einer Werft gelesen, die jedes Mal, wenn ein neues Schiff angefangen wurde, einen Glückspfennig unter den Kiel gelegt haben. Alle waren stolz, an dem stolzen Schiff mitzuarbeiten. Heute werden in dem Betrieb Teile für Windkraftanlagen hergestellt, der alte „Spirit“ ist weg. Kein Pfennig wird mehr unter die ersten Stahlteile gelegt, die zusammen geschweißt werden. „Wir sind jetzt ein normaler Industriebetrieb“ sagt der Betriebsleiter fast bedauernd. Schade, dass alle in dem Unternehmen das als Abstieg empfinden, denn die Windkraft und damit die Energiewende ist doch auch ein „höheres Ziel“.

Die Vision muss leben

Und das ist ein weiterer Aspekt dem auch Sinek in seinem Buch Raum gibt: Es genügt nicht, eine Vision zu haben, sondern sie muss auch wirksam und unaufhörlich kommuniziert werden und sich in allem manifestieren, was das Unternehmen und alle seine Angehörigen sagen und tun. Und deshalb reicht eben ein Ferdinand Piëch als Visionär an der Spitze des Volkswagen-Konzerns eben nicht aus, sondern es braucht einen Martin Winterkorn, der die Visionen effizient und zielgerichtet umsetzt.

Die Konsistenz des Warum (die tragende Idee), das Wie (Prozesse) und das Was (die Produkte) müssen konsistent miteinander sein. Widersprüche werden von Kunden und Mitarbeitern sofort wahrgenommen und führen zur Entfremdung und zum Verlust der Loyalität.

Das Leitbild

Zu definieren, wofür unser Unternehmen steht ist nicht nur für Großunternehmen wichtig, sondern für jede Firma, denn die Märkte und ihre Anforderungen ändern sich. Passt ein bestimmtes neues Produkt oder ein bestimmter Kunde zu uns oder überwiegt der langfristige Schaden den kurzfristigen Gewinn?

Literatur

  • Simon Sinek: Start With WHY, Portfolio Trade, Reprint 2011
  • SPIEGEL 33/2012: Letzter Ausweg Offshore, S. 94-95
  • Blogartikel „Unter natürlicher Einfluss in unseren Unternehmen“

In 3 Schritten zum Markterfolg: 3. Mitarbeiter und Prozesse

In diesem Beitrag soll es um Vertrauen gehen. Wenn unsere Kunden uns nicht (mehr) vertrauen, können wir noch so tolle Produkte und Dienstleistungen im Programm haben, es wird uns langfristig nichts nützen. Unsere Kunden werden abwandern. Vor einiger Zeit sollte ich ein Unternehmen bei der Reduzierung seiner Außenstände beraten. Seit einiger Zeit, so wurde mir berichtet, wuchsen die offenen Posten besonders im Servicebereich kontinuierlich an. Dies war besonders ärgerlich, weil die Firma für ein Maschinenbau-Unternehmen ein relativ großes Servicegeschäft hat.

Der erste Schritt war zu untersuchen, wie das Mahnwesen funktionierte. Das Mahnwesen bestand aus Briefen, die nach Fristablauf durch die Finanzabteilung rausgeschickt wurden. Manche Kunden hatten bis zu drei Mahnungen bekommen, ohne dass dies nennenswerte Zahlungseingänge bewirkt hätte. Also haben wir den Servicevertrieb auf die säumigen Zahler angesetzt. Relativ schnell stellte sich heraus, dass die Kunden nicht zahlten, weil bis zu 50% der Servicerechnungen fehlerhaft waren.

Wie konnte das sein? Servicerechnungen zu schreiben, ist nach meiner Erfahrung zwar oft eine arbeitsintensive Fleißarbeit, aber keine Raketenwissenschaft, zumal das Unternehmen ein relativ aufwändiges DV-System im Einsatz hatte. Das Unternehmen arbeitete stark arbeitsteilig. Für das Einrichten der Aufträge, für den Versand und für die Rechnungsstellung waren drei verschiedene Abteilungen zuständig, die allesamt nur durch das DV-System koordiniert wurden. So wurden oft Teile an die Kunden berechnet, die nicht ausgeliefert waren. Um die lästigen Fehlermeldungen des DV-Systems los zu werden hatte man nicht etwa den Prozess des Versands und der Rechnungsstellung optimiert. Nein, man hatte einfach die Fehlermeldungen im System unterdrückt. Dies hatte die Folge, dass die Kunden zwar eine Rechnung bekamen, die nötigen Ersatzteile aber noch im Lager des Lieferanten lagen und die Maschinen beim Kunden still standen!

Ehrlichkeit, Verlässlichkeit und Kompetenz sind drei Werte, die in den Wertekanon jedes Unternehmens gehören, und alle drei Werte wurden hier verletzt:

Ehrlichkeit: Rechnungen für Teile zu schicken, die noch nicht versandt wurden, ist unredlich.

Verlässlichkeit: Der Kunde verlässt sich gerade im Servicebereich darauf, dass alle bestellten Teile so schnell wie möglich versandt werden.

Kompetenz: Wenn die eine Hand des Unternehmens nicht weiß was die andere tut, strahlt dies Inkompetenz aus.

Patricia Sigmon hat in ihrem hervorragenden Buch „Six steps to creating profit“ ein ganzes Kapitel dem Thema gewidmet, dass sich jeder Angestellte des Unternehmens als Verkäufer verstehen sollte. Und hierzu gehört, sich ein Bild zu machen von den Erwartungen, die unsere Kunden an uns haben. Als erste Annäherung sollten wir uns fragen, wie wir selbst behandelt werden möchten und welche Erwartungen wir selbst an ein Unternehmen wie unseres haben und dann das Unternehmen entsprechend strukturieren.

Wir sollten hierzu versuchen, eine Kultur der ständigen Verbesserung, eines lernenden Unternehmens zu schaffen. Dies geht nicht von heute auf morgen, aber der Prozess lohnt sich. Wie alle anderen Erwartungen, die wir an unsere Mitarbeiter haben, muss auch diese Erwartung von der Unternehmensleitung deutlich kommuniziert werden. Und auch das ständige Vorleben dieser Kultur gehört dazu.

Ein wichtiger Baustein einer solchen Kultur ist, dass die Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Oft schlummern in den Mitarbeitern verborgene Kompetenzen. Diese gilt es zu wecken und die Mitarbeiter zu identifizieren, die zukünftig mehr Verantwortung übernehmen und ihre Kompetenzen einsetzen wollen.

Gut ist es dabei, wenn sich der Chef vom Manager zum Coach entwickelt und – gerade wenn es eng wird – die Verantwortung und Kompetenzen nicht wieder an sich zieht oder sie sich vom Mitarbeiter zurück übertragen lässt.

In 3 Schritten zum Markterfolg: 1. Wer sind Ihre Kunden?

Marktorientierte Unternehmensführung beginnt beim Kunden und seinen Bedürfnissen

In drei Schritten zum Markterfolg

Wie gut kennen Sie Ihre Kunden? Wann haben Sie das letzte Mal mit einem Kunden gesprochen? Wie häufig haben Sie selbst Kundenkontakt?

Je besser Sie Ihre Kunden kennen, desto besser können Sie Ihre Produkte und Leistungen und Ihre internen Prozesse auf ihre Bedürfnisse abstimmen.

Der erste Schritt ist die Analyse der internen Informationen, die Sie über Ihre Kunden haben. Wenn Sie nicht gerade ein Geschäft mit Laufkundschaft haben, verfügen Sie sicher über eine Datei mit den Namen, Anschriften und sonstigen Daten Ihrer Kunden.

Wer sind Ihre Topkunden und welche Entwicklung sehen Sie in den Umsätzen der letzten drei Jahre? Wie ist der Ergebnisbeitrag der einzelnen Kunden? Gibt es Kunden, die z.B. einen großen Umsatz generieren, aber nur eine kleine Marge? Aus welchen Branchen kommen die Kunden? Wie groß ist Ihr Marktanteil auf den Kernmärkten? Sind Sie bei Ihren Topkunden Hauptlieferant? Wie sehen Sie das Entwicklungspotenzial der relevanten Kunden?

Wichtig ist auch die andere Seite, nämlich wer NICHT Ihr Kunde ist oder NICHT MEHR. Welche Projekte haben Sie verloren und warum? Welche Kunden sind abgewandert und aus welchen Gründen?

Haben Sie aktuelle Daten aus Kundenbefragungen? Falls nicht, führen Sie eine Befragung durch. Am besten beauftragen Sie ein unabhängiges Institut (uns zum Beispiel), um die Anonymität der Antworten zu sichern. Und bedanken Sie sich für die Teilnahme mit einem kleinen Geschenk. Vielleicht wollen Sie sogar einen Preis unter allen Einsendern verlosen, um die Teilnahme zu stimulieren. Selbst bei einer kleinen Zahl von Teilnehmern können Sie aus der Kundenbefragung erfahrungsgemäß zumindest eine Tendenz der Antworten erkennen, auch wenn die Antworten statistisch nicht signifikant sind. Lesen Sie neben der statistischen Auswertung auch die Kommentare und Vorschläge der Kunden sorgfältig.

Die Analyse von Daten über Umsätze, geographische Verteilung, Branchenzugehörigkeit und andere demographische Merkmale Ihrer Kunden ist wichtig, um rationale Entscheidungen zu treffen. Genauso wichtig ist es aber, aus Gesprächen mit Kunden und anderen Quellen Informationen über die Erfahrungen der Kunden mit Ihnen sowie ihre zukünftigen Bedürfnisse zu bekommen. Beispielsweise: Vor welchen zukünftigen Herausforderungen stehen Ihre Kunden? Viele der Daten aus Ihrer Finanzbuchhaltung und Ihrem Vertriebsinformationssystem sind vergangenheitsbezogen und geben wenig Aufschluss über zukünftige Marktentwicklungen.

Informationen über Ihre Kunden zusammenzutragen und zu interpretieren sind die ersten Schritte, Ihr Unternehmen konsequent an den Kunden und ihren Bedürfnissen auszurichten. Produktpolitik und interne Organisation sind die weiteren Schritte, die wir in den folgenden Artikeln dieser Serie behandeln werden.

Lesen Sie auch:

Kundenbegeisterung in Zeiten des Web 2.0

Kundenbegeisterung in Zeiten des Web 2.0

Freundliche, engagierte Mitarbeiter sind eine wichtige Voraussetzung für Kundenzufriedenheit
Freundliche, engagierte Mitarbeiter sind eine wichtige Voraussetzung für Kundenzufriedenheit

Auch in Zeiten des Web 2.0 sind einige lang bekannte Wahrheiten aus der Marketinglehre weiterhin gültig. Beim Marketing geht es letztendlich darum, den Nutzen des Kunden an der Geschäftsbeziehung in den Mittelpunkt der eigenen Überlegungen zu stellen. Deshalb bevorzuge ich auch den Begriff der Kundenbegeisterung gegenüber dem Begriff der Kundenbindung. Kundenbindung ist von innen (wir) nach außen (unser Kunde) gedacht, und nicht aus der Sicht der Kunden: Kunden wollen begeistert, nicht gebunden werden.

Unsere Kunden sind heute in der Lage, sich in einer Kaufsituation innerhalb kürzester Zeit viele Informationen zu beschaffen. Unter den verfügbaren Informationen sind auch viele Erfahrungsberichte von Kunden. Insofern, aus der Sicht des Unternehmens betrachtet, sind heute viel mehr und ehrlichere Infos über unsere Kunden und ihre Zufriedenheit verfügbar als vor den Zeiten von Web 2.0.

Wie können die Unternehmen nun diese Informationen nutzen?

Neben den Informationen über die Zufriedenheit der Kunden gibt es im Internet natürlich auch Informationen über neue Trends in der Kundennachfrage, die den Unternehmen gezielte Anregungen für Weiterentwicklungen ihrer Produkte und Dienstleistungen geben.

Um langfristig erfolgreich zu sein sollten die Unternehmen die Informationen aus dem Web ins reale Leben übersetzen, eventuelle Kritikpunkte der Kunden aufgreifen und entsprechende Maßnahmen  ableiten, umsetzen und kommunizieren.

Ein wichtiger Punkt dabei ist, die Mitarbeiter für Kundenzufriedenheit zu begeistern. Durch die Markttransparenz sprechen sich gute und schlechte Erfahrungen schnell herum. Eine Studie (Vgl. Griffig, S.210) hat gezeigt, dass drei Voraussetzungen für hohes Engagement bei Mitarbeitern gegeben sein müssen:

1. Ein rationales Verstehen der Ziele und der Werte des Unternehmens
2. Eine emotionale Bindung an die Organisation
3. Der Willen, die eigenen Aufgaben gut zu erfüllen und auch darüber hinaus gehende Aufgaben wahrzunehmen

Mit anderen Worten: Die Mitarbeiter wollen Leistung erbringen, wenn sie sich mit den Zielen und Werten identifizieren, sich in der Organisation wohlfühlen und auch Möglichkeiten der Einflussnahme sehen.  Ein gutes Betriebsklima allein genügt also nicht. Das alleinige Pochen auf Leistung aber auch nicht.

Genau wie die Kunden wollen die Mitarbeiter wissen, wofür das Unternehmen steht. Und im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter werden langfrstig gesehen diejenigen Unternehmen vorne liegen, die nach außen und nach innen ein glaubwürdiges, konsistentes Bild abgeben und die Interessen von Kunden und Mitarbeitern gleichermaßen am besten erfüllen.

Umsetzung in der Praxis

Zunächst einmal ist es wichtig heraus zu arbeiten, welches die Ziele und die Werte des Unternehmens sind. Und dann kommt es darauf an, diese Ziele und Werte an die Mitarbeiter zu vermitteln. Jeder kennt die Tafeln, auf denen die Unternehmens-Vision abgedruckt ist, die in Foyers von Unternehmen hängen und an denen jedermann achtlos vorbeiläuft. Viel effektiver sind Workshops, auf denen Mitarbeiter aller Hierarchiestufen herausarbeiten, was die Ziele und Werte für den eigenen Aufgabenbereich bedeuten.

Und um langfristig erfolgrreich zu sein, gehört auch ein Kultur des Feedbacks dazu: Was bewegt die Mitarbeiter? Womit sind sie zufrieden? Was sehen sie als Schwachstellen im Unternehmen?

Literatur zum Thema:
Jill Griffin: Taming the Search and Switch Customer, San Francisco 2009
In drei Schritten zum Markterfolg