Ideenmanagement

Ideenmanagement und Empowerment

Bei dem Begriff Ideenmanagement denken viele wahrscheinlich an das verstaubte „Betriebliche Vorschlagswesen“ mit bürokratischen Prozessen und genauestens ausgerechneten Prämien.

IdeenmanagementIdeen zu generieren ist in den meisten Organisationen aber nicht das eigentliche Problem. Gerade in innovativen Unternehmen gibt es wahrscheinlich einen riesigen Fundus an Ideen. Der Schwerpunkt beim Ideenmanagement liegt eher darin, die guten Ideen herauszufiltern und diese dann auch umzusetzen: „Ihr habt kein Ideenproblem, ihr habt ein Durchführungsproblem“, sagte einmal ein ziemlich blasierter junger Unternehmensberater dem versammelten Management einer Firma, in der ich damals tätig war. Alle fühlten sich getroffen durch diese Feststellung dieses externen Experten. Jetzt, ungefähr 15 Jahre später weiß ich, dass dies ein Gemeinplatz ist und für fast jede Firma gilt.

Wenn ich über Kreativität, Ideen und Innovation nachdenke, habe ich fast automatisch ein Bild vom Google-Campus vor Augen: Innovative Denker, die in einer Atmosphäre gegenseitiger geistiger Befruchtung arbeiten. Für viele Unternehmen auch in der IT-Branche trifft dieses Bild aber nur begrenzt zu, denn die Mitarbeiter sitzen häufig allein oder in kleinen Teams direkt vor Ort beim Kunden. Wie könnte unter diesen Bedingungen ein zeitgemäßes Ideenmanagement aussehen und was müssen wir dabei beachten? Oder anders gefragt: Wie schaffen wir es, systematisch Ideen zu sammeln, zu bewerten und vor allem in die Praxis umzusetzen?

Die Win-Win-Situation

Das Ideenmanagement bietet die Chance, eine klassische Win-Win-Situation aus den Zielen der Belegschaft und den Zielen des Unternehmens zu schaffen:

Der Gedanke des Empowerment geht davon aus, dass Beschäftigte zufriedener und letztlich auch produktiver sind, wenn sie sich nicht nur in der Tagesarbeit, sondern auch mit ihren Ideen und Vorstellungen in die Organisation einbringen können und sehen, dass ihre Bemühungen erfolgreich sind und wahrgenommen werden (Selbstwirksamkeit).

Auf der anderen Seite sind alle Unternehmen darauf angewiesen, sich weiter zu entwickeln und neuen Herausforderungen zu stellen. Die Märkte sind ständig in Bewegung: Neue Wettbewerber tauchen auf, die Technologie und die Kundenbedürfnisse wandelt sich, bestehende Kunden wandern ab usw. Ein zentraler Punkt für die Weiterentwicklung in der Zukunft wird es auch sein, die Unternehmen attraktiv für hochqualifizierte und hochmotivierte Mitarbeiter zu machen, und auch in dieser Hinsicht haben Unternehmen mit einer offenen, kreativen Unternehmenskultur sicherlich die Nase vorn.

Der Prozess

Das klassische Betriebliche Vorschlagswesen führte oft zu Frustration bei Mitarbeitern, weil die Reaktion auf die eingereichten Vorschläge oft sehr lange dauerte und die Antworten auf die Vorschläge für die Einreicher nicht nachvollziehbar waren. Gerade bei Ablehnungen ist das Frustrationspotenzial hoch.

Wieviel Bürokratie beim Ideenmanagement geschaffen werden muss, hängt natürlich auch von der Größe der Organisation und ihrer Organisationsstruktur ab. Große, streng hierarchisch aufgebaute Organisationen werden wahrscheinlich auch weiterhin ein festgeschriebenes System brauchen, damit sich Mitarbeiter der unteren Hierarchiestufen überhaupt Gehör verschaffen können.

Innovation findet heute vielfach in kleinen, schlagkräftigen Unternehmen statt und auch große Unternehmen nutzen diese Innovationskraft der kleinen, beweglichen Organisationen, indem sie sie als Dienstleister anheuern, um bei eigenen Entwicklungen zu helfen und/oder Spezialaufgaben zu lösen.

Daraus resultiert auch eine besondere Aufgabenstellung für viele kleine Firmen: Die Mitarbeiter sind häufig verteilt „draußen beim Kunden“ und die Teams eines Fachbereichs treffen in diesem Fall nur sporadisch, wenn überhaupt zusammen.

Ideengenerierung

Die Ideengenerierung kann ein fortlaufender Prozess sein, indem einfach die Vorgesetzten oder ein bestimmter Mitarbeiter die Ideen sammeln, die sich spontan im Tagesgeschäft ergeben und nicht sofort umgesetzt werden können.

Dies kann beispielsweise in Form eines elektronischen „Schwarzen Bretts“ oder anderer sozialer Medien passieren, oder auch in Kompetenzgruppen, die der Weiterentwicklung eines bestimmten Themas, Produktes oder Fachgebietes dienen.

Wenn keine oder nicht genügend viele neue Ideen „spontan“ entstehen, haben sich in der Praxis moderierte Formen der Ideenfindung bewährt, wie z.B. World Café oder Open Space.

Kritische Faktoren

Ziele müssen klar sein

Ohne klar definierte Ziele laufen alle Anstrengungen im Ideenmanagement jedoch ins Leere. Dabei sind Formalziele wie Umsatzwachstum oder Gewinnsteigerung erfahrungsgemäß weniger motivierend als inhaltliche Ziele, wie z.B. die Entwicklung eines neuen Produktes oder einer Fertigkeit.

Und hier kommt die Rolle des Managements zum Tragen:

  • Das Übersetzen der Formalziele aus der Zielhierarchie in inhaltliche Ziele, die motivierend für die Mitarbeiter sind.
  • Die Bereitstellung von zeitlichen und finanziellen Ressourcen, um Ideen zu generieren und weiter zu entwickeln
  • Die Beobachtung des Prozesses und Hilfe und Unterstützung bei der Auswahl und Verfolgung der „richtigen“, weil erfolgversprechenden Ideen:
Kultur der lernenden Organisation

Wichtig ist dabei eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens, denn nur wenige Ideen werden am Ende umgesetzt zu erfolgreichen Produkte oder neuen internen Prozessen. Viele Ideen bleiben auf der Strecke, viele Aktivitäten werden abgebrochen. Hier kommt es darauf an, diese abgebrochenen Projekte nicht als Fehler, sondern als Lernmomente zu begreifen.

Jede Erfahrung sollte also geteilt werden, z.B. in internen Foren oder auch durch personellen Austausch zwischen den Teams, um nicht schon vorhandenes Wissen neu zu erwerben.

Denn auch bei abgebrochenen Projekten kann man neue Fertigkeiten erwerben oder Kenntnisse erarbeiten, die in späteren Projekten gewinnbringend eingesetzt werden.

Ideenauswahl

Bei der Ideenauswahl ist absolute Transparenz erforderlich. Die Kriterien für die Ideenauswahl sollten für die Ideengeber nachvollziehbar sein, und im besten Fall sind die Ideengeber auch an der Auswahl beteiligt. Entscheidungen hinter verschlossenen Türen sind absolutes Gift für einen Prozess, der von Kreativität, Vertrauen und Offenheit lebt.

Kriterien können z.B. sein:

  • Marktchancen bei Ideen für neue Dienstleistungen oder Produkte oder auch neue Fertigkeiten
  • Passt zum Unternehmen (Vision, Mission, Ziele)
  • Realisierbarkeit im Hinblick auf zeitliche, finanzielle und/oder personelle Ressourcen

Ideenverfolgung und –umsetzung

Hier liegt der Hase im Pfeffer. Neue Ideen laufen immer das Risiko, dass das Tagesgeschäft im Zweifel immer Vorrang hat.

Es kommt also darauf an, personelle und finanzielle Ressourcen „freizuschaufeln“, um neue Ideen verfolgen und ausarbeiten zu können.

Die 5%-Regel

Manche Unternehmen stellen ihren Mitarbeitern einen bestimmten Prozentsatz ihrer Arbeitszeit zur Verfügung, um eigene Projekte zu verfolgen. Dass die Post-its von 3M in einem solchen Freiraum entstanden sind, ist inzwischen legendär. Aber nicht jedes Unternehmen wird es sich leisten können, allen Mitarbeitern diesen Freiraum zu geben, denn die „billable hours“, die produktiven Stunden, die an den Kunden verrechnet werden können, sind bei Dienstleistern häufig die einzige Einnahmequelle.

FedEx-Days

Daniel Pink beschreibt in seinem Buch „Drive“ die FedEx-Days: Ein 24-Stundenmarathon, in dem die Tagesarbeit ruht und die Mitarbeiter in Gruppen an bestimmten Problemen arbeiten. Am Ende der 24-Stunden-Frist müssen dann vorzeigbare Ergebnisse vorliegen. Dies zwingt die Teams, sich auf machbare Problemlösungen zu fokussieren.

Projektmanagement

Das Zusammenführen von Mitarbeitern in Projektteams zur Ausarbeitung von Ideen und die zumindest teilweise Freistellung von anderen Aufgaben ist für konkrete Ideen natürlich der Königsweg, um Ergebnisse zu erzielen. Die Beachtung der Grundsätze des Lean Management und des agilen Projektmanagements sind heute bei vielen IT-Unternehmen schon der Standard und stellen sicher, dass die Bedürfnisse des Marktes schon sehr früh in neue Entwicklungen einfließen und nicht umsetzbare Ideen schnell verworfen werden, bevor viel Geld verbrannt wird.

Fazit

Ein neues, zeitgemäßes Ideenmanagement, das die besonderen Anforderungen von verteilten Teams adressiert und Ideen von der Entstehung bis zur Umsetzung begleitet, ist eine Führungsaufgabe und kann sowohl den Innovationsprozess vorantreiben als auch zur Mitarbeiterbindung beitragen, indem die kreativen Kräfte der Mitarbeiter gebündelt und fokussiert werden.

Die Modelle sind unterschiedlich und müssen zur Struktur und zur Kultur des jeweiligen Unternehmens passen.

Erfolgsfaktoren für die Softwareeinführung

10 Erfolgsfaktoren bei der Einführung neuer Unternehmenssoftware

 

Unser Team für die Prozessanalyse

„Wir können nicht pünktlich liefern, denn wir führen gerade eine neue Unternehmens-Software ein.“ Wer hat diesen Spruch nicht schon einmal von einem Lieferanten gehört? Bei meinem früheren Arbeitgeber war ein wichtiger Lieferant durch sein neues ERP-Paket für mehrere Wochen außer Gefecht gesetzt. Dem für uns zuständigen Verkäufer gelang es nur durch seine guten Beziehungen zum Personal im Auslieferungslager, für uns Produkte durch die Hintertür aus dem Lager zu schmuggeln.

Auch über 40 Jahre nach Gründung von SAP, der großen deutschen Softwareschmiede, gehört es zu den großen Abenteuern im Geschäftsleben, eine neue Unternehmens-Software einzuführen. Aber wer möchte nicht „durchgängige Geschäftsprozesse [etablieren] und  somit sämtliche Unternehmensbereiche nahtlos zusammenführen“ wie es die SAP-Homepage verspricht?

Im Werbespruch von SAP steht aber schon ein wichtiges Wort: Es geht nicht allein um die Einführung einer Software, sondern um durchgängige Geschäftsprozesse. Die Geschäftsprozesse entstehen nicht in der Software, sondern die Software muss die Prozesse im realen Unternehmen abbilden. Es geht also nicht in erster Linie darum, ob eine bestimmte Software funktioniert oder nicht. Sondern es geht darum, ob die Software zu den Geschäftsprozessen passt und umgekehrt. Jede moderne Software kann in gewissen Grenzen an das jeweilige Unternehmen angepasst werden. Und die Einführung einer neuen Software ist ein guter Anlass, etablierte Prozesse auf den Prüfstand zu stellen und zum Beispiel die Möglichkeiten der Automatisierung von Wiederholprozessen zu nutzen.

Die Auswahl des richtigen Softwarepakets ist sicher ein wichtiger Baustein, ein solches Projekt zum Erfolg zu führen. Das allein reicht aber bei weitem nicht aus: Ich kenne ein Beispiel, in dem zwei Firmen aus der gleichen Branche die gleiche Software eingeführt haben. Bei einer Firma lief die Software vom ersten Tag an relativ rund, während die andere noch Monate nach der Einführung schwere Probleme hatte und die Verantwortlichen sich ernsthaft fragten, ob sie die richtige Software ausgewählt hatten.

Welches sind nun aber die Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer neuen Unternehmens-Software?

Erfolgsfaktoren bei der Einführung

1.     Einbindung der Unternehmensleitung:

Die Unternehmensleitung muss die Einführung vorantreiben und für die neue Software bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern werben. Die Geschäftsleitung hat auch die Aufgabe, die Projektleitung zu unterstützen und durch Motivationstiefen zu ziehen. Dieses unbedingte Commitment der Geschäftsleitung ist besonders wichtig, wenn auf Geheiß der Konzernleitung in einem Tochterunternehmen eine neue Software eingeführt wird, die im Konzern Standard ist.

2.     Änderung von Abläufen

Es muss klar sein, dass die neue Software auch Änderungen von Abläufen nach sich ziehen wird. Fast jede Änderung in Abläufen erzeugt Angst bei den Betroffenen. Und so ist es eine wichtige Aufgabe, aus den Betroffenen Beteiligte zu machen, die Änderungen in ihrem Arbeitsgebiet als Chance sehen und aktiv vorantreiben. Hier kann es sehr sinnvoll sein, auf externe Berater zurückzugreifen, die Erfahrung in der Prozessanalyse haben.

3.     Einbeziehung von Key-Usern

Die Einbeziehung von Key Usern bereits in der Konzeptphase bewirkt, dass keine Prozesse und darauf basierend Verfahren konzipiert werden, die am Geschäft vorbei laufen. Dadurch wird von Anfang an die Praktikabilität als auch die Akzeptanz gefördert. Diese Leute sind dann auch eine große Hilfen bei der Einführung und danach. Dieses gilt selbst dann, wenn die Entscheidung für ein bestimmtes Produkt noch nicht gefallen ist.

4.     Dokumentation:

Mit der Einführung einer neuen Software hat das Unternehmen die einmalige Chance, den Mitarbeitern eine ausführliche Dokumentation der Prozessabläufe sozusagen als „Abfallprodukt“ zur Verfügung zu stellen. Dieses ist häufig auch ein großer Vorteil gegenüber dem „alten Stand“, weil Dokumentationen über Prozesse, Verfahren etc. lückenhaft sind bis gänzlich fehlen.

5.     Interner Projektleiter

Aus meiner Erfahrung ist es sehr ratsam, eine Person aus dem Unternehmen zum Projektleiter zu ernennen. Diese Person hat die Aufgabe, die notwendigen Änderungen an den Geschäftsprozessen zu koordinieren und als Ansprechpartner für die externen Software­spezialisten zu dienen. Es ist gut, wenn dieser interne Projektleiter auch ein gewisses Maß an IT-Wissen mitbringt, um mit den Softwarelieferanten auf Augenhöhe diskutieren zu können. Oder Sie nehmen sich einen vertrauenswürdigen unabhängigen Berater, mit dem Sie die State­ments der Softwarelieferanten diskutieren können. Denn „geht nicht zu ändern“ kann auch eine Umschreibung sein von „wollen wir nicht ändern“.

6.     Tests und Schulungen

Eine ausgedehnte Test- und Schulungsphase, in der Benutzer aus jeder Abteilung geschult und die Abläufe getestet werden, gehört unbedingt dazu. Fast jede Software muss auf das Unternehmen angepasst werden, und auch die Zugriffsrechte der einzelnen Benutzer passen in der Regel nicht von Anfang an, so dass für jede Abteilung mehrere Durchläufe eingeplant werden sollten.

7.     Positives Beispiel

Für viele Beschäftigte werden sich durch die neue Software und durch neue organisatorische Abläufe Änderungen ergeben, die oft zunächst als negativ empfunden werden. Suchen Sie sich also eine Abteilung, die eindeutig von der neuen Software profitiert. Und sehen Sie zu, dass diese Abteilung vom ersten Tag an erfolgreich mit der Software arbeitet. Nutzen Sie diese Abteilung als positives Beispiel, wenn die Klagen mal wieder überhand nehmen.

8.     Offenheit und Verständnis

… sind ebenfalls wichtige Bausteine, um das Projekt erfolgreich zu machen: Von Anfang an muss klar sein, dass das laufende Geschäft weitergehen muss, und die Einführung der neuen Software arbeitsmäßig „on Top“ kommt. Damit diese zusätzliche Belastung durch die Belegschaft getragen wird, ist es wichtig, die Vorteile der neuen Software für das gesamte Unternehmen herauszuarbeiten und den Beschäftigten zu vermitteln und sie zu motivieren, das Projekt aktiv zu unterstützen.

9.     Mehrarbeit abfedern

Um Mehrarbeit abzumildern kann es sinnvoll sein, Praktikanten und Aushilfen zu beschäftigen, die vorübergehend einen Teil der Tagesarbeit übernehmen.

10.Integrierter Test

Moderne Unternehmenssoftware soll zu einer engeren Zusammenarbeit aller Unterneh­mensbereiche und zu einer besseren Transparenz beitragen. Nach meiner Erfahrung ist es eine für viele Beschäftigte sehr interessante Übung, in der Testphase einen oder mehrere Kundenaufträge von A bis Z mit allen Beteiligten von der Auftragsannahme bis zur Auslieferung und Rechnungslegung durchzuspielen. Diese Übung schafft Verständnis für die anderen Abteilungen.

Unsere Leistungen für Sie:

  • Prozessanalyse und Prozessdesign
  • Schnittstelle zwischen Unternehmen und IT-Dienstleister
  • Projektmanagement
  • Übersetzung und Dolmetschen bei der Zusammenarbeit mit ausländischen Softwarelieferanten und Konzerngesellschaften

Besprechungen müssen effektiver sein!

Sitzungen und Besprechungen sind heute wegen der arbeitsteiligen Arbeitsweise notwendiger denn je, aber sie sind auch gleichzeitig eine der größten Quellen von Zeitverschwendung.

Ein abgestimmtes Vorgehen ist wichtig um die Interessen aller Beteiligten zu berücksichtigen. Sonst werden schnell aus Beteiligten Betroffene. Auf der anderen Seite sitzen viele Leute in Besprechungen herum, ohne einen Beitrag zu leisten.

Leute, die dann aus Langeweile offensichtlich während der laufenden Besprechung etwas anderes tun, demotivieren und stören die anderen Teilnehmer. Deshalb nur die notwendigen Teilnehmer einladen. Und eine gelebte, für alle Teilnehmer verbindliche Gesprächskultur ist nötig.

Hierzu gehört auch das aktive Zuhören, wenn andere ihre Redebeiträge leisten.

Die Beziehungsebene

In Organsitionen gibt es nicht nur Freunde unter den Mitgliedern. Das muss auch nicht so sein. Aber ein sachlicher Umgang miteinander ist unbedingt erforderlich, wenn Sitzungen effektiv sein sollen. Häufig werden in Besprechungen Konflikte nur scheinbar auf der Sachebene ausgetragen. Oft geht es allerdings um Probleme auf der Beziehungsebene: Zwei oder mehr Teilnehmer haben Probleme miteinander, die mit den besprochenen Sachverhalten nichts zu tun haben: Ein Teilnehmer fühlt sich beispielsweise übergangen und findet im Nachhinein ständig Haare in der Suppe. Diese Probleme müssen dann auch auf der Beziehungsebene gelöst werden. Hier muss der Leiter der Besprechung ein Gespür entwickeln, wann es noch um die Sache oder bereits um Beziehungsprobleme geht.

Notfalls muss die Besprechung unterbrochen oder neu angesetzt werden, denn in einer „vergifteten“ Atmosphäre können keine Probleme gelöst werden.

Das heißt nicht, dass Sitzungen immer strikt sachlich sein müssen: Leidenschaftliche Diskussionen um die Lösung von Sachproblemen müssen unbedingt ihren Platz haben. Auch Humor ist nicht verkehrt, um Sitzungen aufzulockern.

Leitfaden für die Gesprächskultur:

Vorbereitung von Meetings

  • Bei regelmäßigen Sitzungen: Protokoll der letzten Sitzung lesen
  • Rechtzeitig einladen
  • Nur die notwendigen Personen einladen
  • Tagesordnung und Protokoll bei der Einladung beifügen
  • Auf die offenen Aktionspunkte hinweisen

Ablauf von Meetings

  • Pünktlich anfangen
  • Protokollführer bestimmen
  • Alle Telefone auf lautlos oder ganz abstellen
  • Aktionspunkte deutlich herausarbeiten (Was? Bis wann? Wer?) und in Maßnahmenplänen dokumentieren
  • Einander ausreden lassen
  • Pünktlich schließen

Nachbereitung

Nach dem Meeting ist vor dem Meeting. Deshalb

  • Protokoll und Maßnahmenplan schnell nach der Sitzung verteilen
  • Nachfassen bei den Aktionspunkten

 Maßnahmenpläne

Ein Maßnahmenplan besteht mindestens aus den folgenden Punkten:

  • Beschreibung der Maßnahme
  • Wer ist verantwortlich
  • Anfangstermin
  • Endtermin
  • Status

 Weiterlesen:

Selbstmanagement

Hamsterrad. Quelle: Wikimedia Commons, user:Doenertier82

Während wir uns im ersten Teil unserer Miniserie mit der Planung und Umsetzung von Vorhaben und Projekten beschäftigt haben, geht es heute um das Selbstmanagement.

Ein effektives Selbstmanagement ermöglicht es uns, selbstbestimmt zu arbeiten und „unser eigenes Spiel zu spielen“. Zielgerichtet den eigenen Arbeitstag zu strukturieren ist essentiell, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Es gibt heute alle möglichen Tools für PC und Smartphone, die uns bei der Erfüllung der Aufgaben der Selbstorganisation unterstützen. Welches sind die drei größten Aufgaben im Selbstmanagement?

* Die richtigen Dinge tun (priorisieren)
* Nichts Relevantes vergessen
* Nachfassen

 Priorisieren

Konsequentes Priorisieren bedeutet, Zeitfresser in der täglichen Arbeit soweit wie möglich zu eliminieren und die Dinge mit der größten Hebelwirkung zu identifizieren. Um erfolgreich zu priorisieren ist es zunächst nötig, eine Bestandsaufnahme zu machen. Was steht heute auf dem Plan und was ist davon wichtig?

Hierzu brauchen Sie

  • den Terminkalender
  • Ihre To-do-Liste
  • die Wiedervorlage
Zeitmanagement Matrix nach Stephen Covey

Zeitmanagement Matrix nach Stephen Covey

Ein hervorragendes Werkzeug beim Priorisieren ist die Zeitmanagement-Matrix. Wie oft haben Sie schon den Spruch gehört: „Das ist im Tagesgeschäft untergegangen…“. Wir müssen höllisch aufpassen, uns nicht von den unwichtigen, dringenden Dingen in Quadrant 3 von den Aktivitäten in den Quadranten 1 und 2 ablenken zu lassen. Gerade der Quadrant 2 enthält die für unsere weitere Entwicklung wichtigen Tätigkeiten. Da sie sich aber nicht durch eine Deadline aufdrängen laufen wir Gefahr, sie zu vernachlässigen. Die Gefahren sind, dass wir wichtige Zukunftschancen verpassen und langfristig ausbrennen, wenn wir Freizeit und Prävention vernachlässigen.

 

Das Hamsterrad vermeiden

Gerade in hektischen Zeiten müssen wir vermeiden, uns von den Zeitfressern in den Quadranten 3 und 4 dominieren zu lassen und konsequent delegieren oder auch liegenlassen.

Nichts Relevantes vergessen

Von den drei Aufgaben im Selbstmanagement ist dies sicherlich die Anspruchsvollste. Ich persönlich bin ein großer Feind der Zettelwirtschaft und ich bevorzuge einen Collegeblock, den ich während der Arbeit immer mit mir herumtrage. Täglich schreibe ich eine To-Do-Liste in diesen Block, die ich während des Tages abarbeite, aber auch um neue Punkte ergänze. Wenn ich wieder an meinem Arbeitsplatz bin, übertrage ich neue Punkte,die ich nicht heute abarbeiten kann oder will, in meine Wiedervorlage.

In diesen Collegeblock schreibe ich alle Notizen, Sitzungsmitschriften, Telefonnotizen, Skizzen, Ideen etc. und übertrage von dort falls nötig in andere Medien. In dem Block kann ich auch nachschlagen, wann ich wo war, auch wenn ich  den Zeitraum nur noch ungefähr weiß.

Nachfassen

Das Nachfassen ist eine der wichtigsten Aufgaben für Vorgesetzte und Verkäufer. Eine Aufgabe ist nicht damit erledigt, dass sie delegiert wurde. Genauso wenig ist der Auftrag im Hause, wenn das Angebot geschrieben wurde.

Im Berufsalltag sehe ich beim konsequenten Nachfassen und Verfolgen angefangener Dinge den größten Nachholbedarf. Viele Dinge werden angeschoben und nicht zu Ende gebracht. Oder delegiert und dann vergessen. Das ist eine eklatante Verschwendung von Ressourcen. Nachfassen bei sich selber und bei Mitarbeitern und Kollegen kann somit ungeahnte Produktivitätsreserven wecken.

Die Wiedervorlage

Als ich 1989 meinen ersten Job nach dem Studium antrat, wurde mir gleich am ersten Tag ein wichtiges Instrument des Selbstmanagements erklärt, das ich noch heute nutze: Die Wiedervorlage. Sie bestand aus 32 Hängeordnern. Die Hängeordner sind mit den Zahlen 1 bis 31 sowie „nächster Monat“ beschriftet. Noch heute benutze ich dieses System.

Beim Nachfassen ist die Wiedervorlage natürlich Gold wert: Sie legen den Vorgang auf Termin, und können den neuen Stand eintragen und für den nächsten Termin gleich vermerken, was dann gemacht werden soll. Heute arbeite ich natürlich auch viel mit dem Kalender im PC. Auch dort kann ich Erinnerungen oder Wiedervorlagen hinterlegen, so dass ich zu meinem größten Bedauern jetzt zweigleisig fahren muss. Aber nicht alle Vorgänge eignen sich zur Ablage im Kalender des PC, und umgekehrt will ich nicht alles ausdrucken, um ausschließlich mit meiner Papier-Wiedervorlage zu arbeiten.

Zumal ich die Wiedervorlage im PC auch dabeihabe, wenn ich unterwegs bin. Und auf Dienstreisen gibt es öfter mal die Möglichkeit, zwischendurch den einen oder anderen Telefonanruf zu tätigen.

Nachfassen zeigt Wertschätzung

Manchmal haben Mitarbeiter das Gefühl, dass sie Arbeiten erledigen müssen, zu denen der Vorgesetzte keine Lust hat. Wenn Sie nachfassen zeigen Sie damit, dass die Aufgabe sehr wohl für Sie wichtig ist. Beim Nachfassen erfragen Sie natürlich den aktuellen Status der Aufgabe. Und Sie haben die Möglichkeit zu loben, wenn die Aufgabe fertig ist oder zu coachen, wenn Schwierigkeiten aufgetaucht sind.

Unterbrechungen

Arbeitsunterbrechungen sind das größte Ärgernis für Mitarbeiter, war das Ergebnis einer Umfrage unter den Arbeitnehmern eines mittelständischen Industriebetriebs, die ich vor einigen Jahren durchgeführt habe. Dort war die wichtigste Quelle von Arbeitsunterbrechungen fehlender Materialnachschub.  Was sind die Gründe für Störungen und Unterbrechungen der Arbeit bei Ihnen? Es liegt an Ihnen, Unterbrechungen auf das unbedingt nötige Maß zu reduzieren. Sagen Sie doch einfach mal zu einem Anrufer: „Ich muss noch etwas fertigmachen und rufe Sie später zurück.“ Und bestehen Sie darauf, dass bei Meetings alle Telefone abgestellt werden.

Den eigenen Stil finden

Gerade beim Selbstmanagement müssen Sie Ihren eigenen Weg gehen. Behalten Sie Ihre Ziele im Auge, und probieren Sie verschiedene Instrumente aus. Behalten Sie diejenigen, die langfristig zu Ihnen passen. Selbstmanagement ist ein Marathon, kein Kurzstreckenlauf. Die Instrumente Ihres Selbstmanagements müssen Ihnen in Fleisch und Blut übergehen und zu Gewohnheiten werden.

Wenn Chefs mit sich selber kuscheln

Self hugging oder Selbstumarmung ist die natürliche Tendenz anzunehmen, dass unsere Werte das größte Glück nicht nur für uns selbst, sondern potenziell für alle sind“ schreibt Steven Reiss in einem Artikel für Psychology Today. Nicht alle Menschen haben die gleiche Motivationsstruktur. Was zunächst banal klingt, hat erhebliche Auswirkungen im betrieblichen Alltag. Beispielsweise reagieren viele Chefs mit Unverständnis, wenn ihre Mitarbeiter nicht genauso begeistert Veränderungsprozesse in ihrem Unternehmen oder ihrer Organisation begleiten wie sie selbst.

Was ist passiert? Der Chef ist in die Falle des Self Hugging getappt und schließt von sich und seiner eigenen Motivation nahtlos auf die vermeintlichen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter. Während aber der Chef die Veränderungsprozesse in Gang setzt und für sich als Mittel zur Selbstverwirklichung sieht, sehen die betroffenen Mitarbeiter sich durch die Veränderungen in ihrem Sicherheitsbedürfnis bedroht.

Denn Struktur gibt Sicherheit, und wenn die Struktur sich ändert, fällt ein Stück Sicherheit weg. „Die Welt um mein Unternehmen ändert sich, und deshalb muss sich auch mein Unternehmen (meine Organisation) ändern. Wie kommt es, dass meine Mitarbeiter neue Organisationsformen ablehnen?“, fragen mich zuweilen Manager beim Coaching. Nun, Mitarbeiter ziehen im Allgemeinen mit, wenn drei Voraussetzungen erfüllt sind:

Sie wissen, was von Ihnen erwartet wird.
Sie können ihre neuen Pflichten erfüllen.
Sie wollen die Veränderung und sehen einen Sinn darin.

Wissen
Eigentlich sollte es selbstverständlich sein, dass die Mitarbeiter mindestens wissen, welchen neuen Herausforderungen sie gegenüber stehen und was genau von Ihnen erwartet wird. In der Praxis jedoch scheitern Veränderungsprozesse oft schon an diesem vermeintlich einfachen Schritt.

Können
Haben die Mitarbeiter die nötige Ausbildung oder benötigen sie eventuell noch eine Fortbildung, um ihre neuen Aufgaben erfüllen zu können. Wie ist die Einarbeitung geregelt?

Wollen
Die Mitarbeiter werden sich neuen Herausforderungen gern stellen, wenn sie dadurch ihre eigenen Ziele erreichen können. Auch wenn wir den Mitarbeitern genau erzählen, was wir von ihnen erwarten und wir sicher sind, dass sie die nötigen Qualifikationen haben, werden sie häufig nicht mitziehen, wenn sie den Sinn der Veränderungen für sie selbst nicht erkennen. Hier hilft es, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen und die Mitarbeiter an den Veränderungsprozessen zu beteiligen. Die Führungskräfte sollten sich darauf beschränken, die Ziele vorzugeben und die nötigen Maßnahmen durch die Mitarbeiter ausarbeiten lassen. Dies hat gleich mehrere Vorteile:
– Entlastung der Führungskraft
– Bessere Identifikation der Mitarbeiter mit den Maßnahmen
– Höhere Mitarbeiterzufriedenheit
– Bessere Qualität der Entscheidungen und damit höhere Produktivität, da die Mitarbeiter im
Allgemeinen besser über ihr Arbeitsgebiet Bescheid wissen als die Vorgesetzten

Besonders der letzte Punkt ist häufig für Vorgesetzte schwer zu akzeptieren. Aber heute im Zeitalter der Wissensökonomie „werden zunehmend gut ausgebildete Arbeitskräfte eingesetzt, die auf Basis einer qualifizierten Fachausbildung eigenverantwortlich und selbständig entscheiden und handeln können“ (Cernavin, Ebert, Keller, 2007). Und das know how entwickelt sich in vielen Branchen derart rasant, dass die Vorgesetzten schnell den Kontakt zum Stand der Technik verlieren, wenn sie sich eine Zeitlang mit Führungsaufgaben beschäftigt haben und nicht mehr so häufig an Fachfortbildungen teilnehmen.

Wenn die Mitarbeiter an den Veränderungen maßgeblich beteiligt sind, haben die Vorgesetzten die Chance, echte Win-Win-Situationen zu schaffen. Und die längere Zeit bei der Ausarbeitung der Maßnahmen wird bei Weitem aufgewogen durch die gesparte Zeit bei der Umsetzung und vor Allem durch ersparte Diskussionen.

Der Rat an die Führungskräfte ist also, einfach mal loszulassen und auf die Fachkenntnis der Mitarbeiter zu vertrauen. Die Mitarbeiter werden das in sie gesetzte Vertrauen nicht enttäuschen. Natürlich muss die Führungskraft den Prozess begleiten und die Mitarbeiter entweder selbst oder durch einen externen Berater coachen, wenn der Prozess ins Stocken gerät oder unerwartete Schwierigkeiten auftauchen.

Quellen:
Steven Reiss: http://www.psychologytoday.com/blog/who-we-are/201002/self-hugging-believing-your-values-can-make-others-happy
Oleg Cernavin, Bärbel Ebert, Stefan Keller – Service Engineering und Prävention – Innovationsstrategie für die Dienstleistung Prävention. Wiesbaden 2007

Lesen Sie hier, wie eine intakte Unternehmenskultur Ihrem Geschäft auf die Sprünge hilft

Burnout – Gefahr für Unternehmen

Angesichts der zunehmenden Zahl von Burnout-Patienten stellt sich die Frage, inwieweit die Arbeitswirklichkeit einen Einfluss auf dieses Phänomen hat. „Therapeuten sind überfordert, wenn sie Menschen helfen sollen, die an soziale Grenzen gestoßen sind. Das Problem für viele ist nicht persönliches Versagen, sondern dass ihre Fähigkeiten und Talente nicht angemessen bewertet werden“, schreibt der Politikwissenschaftler Claus Leggewie in einem Artikel im STERN.

Claus Leggewie, Quelle: Wikimedia Commons, Benutzer Boing-Boing


Leggewie hat das zügellose Gewinnstreben in den Unternehmen als Wurzel des Übels Burnout identifiziert, das unternehmerisches Verhalten des Einzelnen fordert, aber letztendlich den Arbeitnehmer nur ausbeutet. Leggewie empfiehlt, sich in Gewerkschaften und arbeitsrechtlich gegen diese Missstände zu wehren.

Zweifellos sind diese Abwehrmaßnehmen legitim. Darüber hinaus sollten sich die Unternehmen von sich aus Gedanken machen, wie sie die (privaten) Zielsetzungen vieler Mitarbeiter in ihre eigenen Zielsetzungen integrieren.

Laut Leggewie sind hier besonders drei Dimensionen zu nennen, um Burnout bei den Miterbeitern zu verhindern: Der Schutz der Umwelt, schonender Umgang mit Ressourcen und soziale Gerechtigkeit. Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs der Firmen um gut ausgebildete, motivierte Mitarbeiter tun die Unternehmen gut daran, diese Zielsetzungen in ihr Unternehmens-Leitbild zu integrieren und für die Mitarbeiter fühlbar auch zu leben.

Wer will schon bei einem Unternehmen anheuern, das ein Image als Ausbeuter hat, Ressourcen verschleudert oder die Umwelt schädigt?

Damit es nicht bei reinen Lippenbekenntnissen bleibt sollten die allgemeinen Zielsetzungen und Werte in konkrete, messbare Ziele übersetzt werden. Zum Beispiel „Senkung des Energieverbrauchs in der Fertigung um 10% durch den Einsatz moderner Technologien“, oder „25% des Unternehmensgewinns nach Steuern werden an die Belegschaft verteilt“.

Die Entwicklung eines zukunftsfähigen Unternehmens-Leitbildes und einer Führungskultur, die den Mitarbeiter und seine individuellen Zielsetzungen ernst nimmt und seiner Fortentwicklung einen wichtigen Stellenwert einräumt, sollten darum ganz oben auf der Tagesordnung stehen, wenn es um die strategische Fortentwicklung geht. Die Unternehmen werden am Ende profitieren, weil sie engagierte Mitarbeiter haben, die auch weniger anfällig gegen Depression und Burnout sein werden.

Arbeiten Sie mit uns an Ihrer Unternehmenskultur!

Literatur: Claus Leggewie „Unsere Arbeitskultur ist krank„, in Stern, Gesund leben, 3/2011

Ich soll zum Coaching? Was habe ich denn falsch gemacht?

Nicht nur technische Weiterbildungen sind im Berufsleben wichtig, sondern auch die weitere Entwicklung der „Soft Skills“. Manchmal gibt es aber bei den Mitarbeitern Widerstände gegen diese Art der Fortbildung. Es ist eine Führungsaufgabe, mögliche Widerstände bei den Mitarbeitern zu erkennen und ihnen zu erörtern. Ziel dieses Prozesses ist, dass sich der Mitarbeiter gegenüber den geplanten Coaching-Maßnahmen öffnet und sie als Chance sieht, die eigene Sozialkompetenz weiter zu entwickeln.